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Las raíces progresivas de la ciencia de la gestión

Mit Sloan 24 Nov 2021
Las raíces progresivas de la ciencia de la gestión

Nov. 15 2021


Una nueva investigación destaca que la gestión sostenible es una práctica empresarial fundamental, no solo una tendencia moderna.

La sabiduría convencional sostiene que los objetivos originales de la ciencia de la administración eran promover la eficiencia económica y los rendimientos financieros; la búsqueda de metas más elevadas que la generación de dinero se considera un desarrollo reciente. Pero esta no es la imagen completa. En sus raíces, la disciplina también está estrechamente alineada con el pensamiento actual sobre el propósito organizacional y la gestión con una amplia comunidad de partes interesadas en mente. Las conversaciones de hoy sobre la responsabilidad social empresarial no se alejan de los principios de la gestión científica; están volviendo a ellos.

Cualquiera que haya estudiado administración probablemente habrá aprendido que el fundador del campo es Frederick Winslow Taylor, obsesionado con la eficiencia. La noción atribuida a Taylor, de que la eficiencia económica es el principio fundamental de la gestión, reinó en el siglo XX y en el XXI. El experto en administración Luther Gulick escribió en 1937 que para la gestión, “ya sea pública o privada, el ‘bien’ básico es la eficiencia”. El gurú de la administración Peter Drucker se hizo eco de la idea en 1946, afirmando que “el propósito de la corporación es ser económicamente eficiente”. Más recientemente, el pensador administrativo Gary Hamel ha perpetuado la opinión de que “la administración se inventó para resolver el problema de la ineficiencia”.

Durante el siglo pasado, los gerentes ciertamente han actuado como si su métrica de desempeño final fuera la productividad económica, manifestada en medidas comunes como el retorno de la inversión, las ganancias por acción y los márgenes de ganancia.

Sin embargo, nuestra nueva investigación destaca que el trabajo de Louis Brandeis precedió al de Taylor. A principios de la década de 1900, Brandeis era un defensor y asesor empresarial que llegó a ser conocido como “el abogado del pueblo”. Su opinión de que las empresas deben servir a un propósito social superior suena sorprendentemente actual. Sus ideas se hicieron populares y encontraron un público significativo entre las empresas que aplicaban y abogaban por prácticas laborales sostenibles.

Brandeis, que se desempeñaría como juez en la Corte Suprema de los EE. UU. De 1916 a 1939, fue el principal asesor legal del movimiento conservacionista, que fue concebido por el presidente de EE. UU. Theodore Roosevelt y el asesor Gifford Pinchot a principios del siglo XX. . Se desarrolló para contrarrestar la opinión predominante de que el sueño americano otorgaba libertad para aprovechar los recursos naturales para obtener ganancias financieras, independientemente de los costos ambientales o sociales.

En 1910, como parte de la campaña de promoción de la conservación, Brandeis articuló un nuevo enfoque que denominó gestión científica (un término que a menudo se atribuye erróneamente a Taylor). Lo usó para argumentar una demanda de alto perfil contra una compañía ferroviaria. El casi monopolio del ferrocarril y los constantes aumentos de precios estaban dañando a las pequeñas empresas, y Brandeis argumentó que si empleaba la gestión científica para reducir el desperdicio, podría mantener los precios estables y aumentar las ganancias en el proceso. Los periódicos celebraron a Brandeis como un “Hércules legal” en sus portadas. Después de ganar, Brandeis y Roosevelt le dijeron al mundo que la gestión científica era “un nuevo enfoque de la industria que tiene la conservación como su motivo central”.

Es importante destacar que las ideas de Brandeis no eran solo teóricas. Se convirtió en el consultor de gestión más conocido del mundo después de su victoria, y varias empresas destacadas adoptaron sus ideas sobre lo que hoy podríamos llamar trabajo sostenible. Brandeis fue consultor de William H. McElwain de Boston, cuya empresa de calzado aumentó las ventas de $ 75,957 en 1895 a $ 8,691,274 en 1908, lo que la convierte en uno de los fabricantes de calzado más grandes del mundo. McElwain abordó el problema de lo que Brandeis denominó la “irregularidad en el empleo del zapatero” debido a cierres imprevistos que trajeron “miseria a los trabajadores”, quienes a menudo no podían pagar el alquiler o el seguro. (Hoy, los llamaríamos trabajadores de conciertos).

Como lo expresó Brandeis en un discurso de graduación a los estudiantes de la Universidad de Brown en 1912, “Esta irregularidad había sido aceptada por el comercio, tanto por los fabricantes como por los trabajadores, como inevitable. … Pero con McElwain, un mal reconocido era una condición que debía remediarse, y puso su gran mente en resolver el problema de la irregularidad en el empleo en sus propias fábricas ”. En 1908, la gestión hábil significaba que “cada uno de sus muchos miles de empleados podía encontrar trabajo trescientos cinco días al año”.

Brandeis también asesoró a los grandes almacenes William Filene’s Sons. En 1912, la empresa se trasladó a un nuevo edificio en Boston con más de 9 acres de superficie y 2.000 empleados. Con la orientación de Brandeis, la empresa estableció nuevos procesos para las condiciones de trabajo, así como instalaciones sociales. Estableció un sistema de autogobierno, administrado por la Asociación Cooperativa Filene, que otorgó a los trabajadores el derecho a apelar e incluso vetar las políticas consideradas perjudiciales para su bienestar. A los empleados se les concedieron 15.000 pies cuadrados en el octavo piso de la tienda Filene para usarlos en reuniones, clubes y una biblioteca. Se acordó un sistema de arbitraje y se lanzó una escala de salario mínimo, que garantiza un salario de al menos $ 8 a la semana, una gran mejora para los trabajos que tradicionalmente obtienen lo que Brandeis denominó “la tasa de salario más baja posible”.

Brandeis no fue el único en su defensa inicial de las empresas que persiguen objetivos sociales más amplios. La pionera experta en organización Mary Parker Follett escribió acerca de cómo la educación profesional y una fuerza laboral diversa llevaron a una mayor creatividad, lo que le valió invitaciones para hablar en la London School of Economics. El empresario Charles Clinton Spaulding, quien dirigió la Compañía de Seguros de Vida Mutual de Carolina del Norte, parte de Black Wall Street de Durham, Carolina del Norte, promovió enfoques cooperativos con los empleados mientras construía la empresa de propiedad negra más grande de los EE. UU. están en gran parte ausentes de los planes de estudio. Incluso el padre fundador de la economía, Adam Smith, escribió que el bienestar social y las oportunidades para los desfavorecidos eran el objetivo último de una buena gestión. (Lea el Libro V de La riqueza de las naciones).

Recalibrar cómo entendemos la historia de este campo y ver a Brandeis y figuras como Follett y Spaulding como cofundadores de la disciplina nos permite ver la gestión sostenible y la idea de que las empresas deben promover los bienes sociales no como tendencias modernas sino como una práctica fundamental.

Brandeis no estaba en contra de mayores ganancias económicas o financieras (ni tampoco Follett, Spaulding o Smith). Simplemente pensó que no deberían ser fines en sí mismos. La eficiencia económica debe ser un medio para otros fines: una existencia más equilibrada a través de un mejor ocio, mayores conexiones sociales y tiempo en la naturaleza, así como el bienestar colectivo y un mejor compromiso cívico. Brandeis abogó por cadenas de suministro éticas, afirmando que un minorista debe saber “si los productos que vendió se fabricaron en condiciones justas para los trabajadores, justas en cuanto a salarios, horas de trabajo y condiciones sanitarias”. Basó sus consejos de gestión para Filenes, McElwain y muchos otros en la idea de que las empresas son motores de progreso y su objetivo debería ser facilitar el desarrollo de mejores ciudadanos, porque mejores ciudadanos construyen mejores comunidades.

Entonces, la próxima vez que considere cómo se debe medir el desempeño de su organización y desee incorporar métricas de éxito distintas de la eficiencia económica y los índices financieros, sepa que no está presionando contra el peso del pasado de la gerencia. Las nuevas perspectivas sobre la historia de la gestión le respaldan y contienen muchos ejemplos inspiradores de cómo podríamos construir mejores formas de gestión para el futuro.

SOBRE LOS AUTORES

Stephen Cummings (@sdjcummings) es profesor de estrategia e innovación en la Universidad Victoria de Wellington. Todd Bridgman (@toddbridgman) es profesor asociado de administración en la Universidad Victoria de Wellington. Son los coautores de The Past, Present and Future of Sustainable Management (Palgrave, 2021).

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