Los directivos y los líderes pueden ser una misma cosa, pero no todos los directivos están dotados de las habilidades de liderazgo que contribuyen a alimentar una cultura empresarial de alto propósito.
“Un líder sin seguidores sólo es alguien que salió a pasear”.
Otras versiones de esta cita, atribuida al autor John C. Maxwell, se utilizan frecuentemente para animar a la gente a inspirar a los demás. Pero si uno observa al interior de varias empresas actuales, es normal sospechar que muchos líderes han olvidado esta importante lección. O nunca la aprendieron.
Luego de trabajar con todo tipo de organizaciones, he notado que el uso excesivo del término “líder” poco a poco lo ha ido despojando de su significado.
Existen demasiadas personas que ostentan este título y no hacen nada por inspirar a los demás. Claro, tienen algún poder dentro de la jerarquía empresarial, pero no lideran a nadie.
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El problema no sólo es semántico, sino también cultural. La gente aspira a convertirse en líderes dentro de su empresa. Cuando, en efecto, una empresa otorga este rango a las personas que buscan nuevos caminos e inspiran al resto, ayudan a extender este tipo de talento.
Pero cuando sólo asignan el rango basándose en la jerarquía organizacional, demuestran que el poder es la cualidad más valiosa. Esto los hace ofrecer menos incentivos para cambiar el estatus quo e innovar.
Para transformarse, cumplir con las exigencias del futuro laboral y atender los problemas más importantes de la sociedad, el mundo de los negocios necesita gente que innove y traiga consigo más refuerzos.
Esto mientras llevan a la empresa hacia nuevos horizontes, ya sea creando nuevos productos y servicios o encontrando nuevas estrategias para vender. Incluso puede ser resolviendo el tema de la equidad laboral o enfrentando los restos sistémicos de cómo operan las industrias.
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Si pretenden impulsar este tipo de liderazgo, es momento de que las compañías lleguen a un consenso sobre el término en cuestión.
En Gapingvoid, mi empresa, se define a los líderes como jugadores estrella que se apropian de su poder para generar cambios y están dispuestos a trabajar duro sin que nadie se los pida. A través de este comportamiento, se ganan el respeto de los demás y aumentan su influencia.
De acuerdo con esta definición, un colaborador de cualquier rango puede ser un líder tomando una postura firme ante un asunto importante, establecer una pauta o servir como un ejemplo a seguir.
Cuando este tipo de liderazgo se premia, se desencadena un efecto dominó en toda la organización. Después de años de experiencia con diversas empresas, me he dado cuenta de que, además, se trata de un elemento clave de las culturas corporativas con propósito.
Ya antes he escrito sobre los beneficios de tomar decisiones operativas a través del enfoque cultural de las empresas. Una cultura corporativa con propósito se concentra en las necesidades de sus clientes y de sus colaboradores. Comunican con claridad cuáles son los valores de la organización y trabajan para ganarse el compromiso de todas las partes interesadas.
Gapingvoid realizó un análisis detallado de varias compañías, cuya cultura se caracteriza por tener un propósito, y se descubrió que estas empoderan a su personal para convertirse en generadores del cambio.
En este tipo de ambiente, los empleados tienen espacios psicológicamente seguros, se sienten cómodos al cuestionar las normas y al proponer nuevas ideas, y no tienen miedo a sufrir represalias de los altos mandos que desean mantener el estatus quo.
Luego de que los trabajadores comprueban que a sus compañeros se les reconoce como líderes por crear e inspirar cambios, se animan a imitar este comportamiento. Entre más personas ejerzan este tipo de liderazgo, más grande será el efecto bola de nieve.
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El mejor ejemplo de cómo funciona este modelo se halla en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Fundada alrededor de una rígida estructura jerárquica, la Fuerza descubrió que su ritmo de innovación estaba por quedar estancado.
Debían crear una nueva cultura en donde todos se sintieran lo suficientemente empoderados como para impulsar el cambio.
“Ahora, más que nunca antes, necesitamos líderes arriesgados en todos los niveles para promover la innovación, aceptar nuevas formas de pensar y tomar riesgos prudentes”, dijo el General Mark A. Welsh II, en 2013, jefe de personal en ese entonces.
En 2018, Gapingvoid trabajó con la 412 Escuadrilla de Pruebas, en la Base de la Fuerza Aérea Edwards de California, para ayudar a desarrollar una cultura que generara líderes innovadores.
Primero, conocimos el enfoque y los modelos mentales que impedían al personal tomar riesgos y presionar en busca del cambio. (Nuestro método patentado, al que nos referimos como “ciencia de la cultura”, se trata de un proceso que incluye entrevistas con miembros del personal, observación de campo, etnografía, etc.).
Luego, presentamos una serie de pasos para cambiar el paradigma. Propusimos una campaña interna completa, con todo y mascota, el dragón Eddie.
También ofrecimos un punto de partida, a través del “muro de la cultura“: mosaicos ilustrados, llenos de mensajes clave sobre la importancia de la innovación, el pensamiento fresco y tener valor.
En un video de Facebook, los oficiales explicaron que estas iniciativas servían como recordatorios constantes de que los miembros del ejército deben “perseguir sus objetivos”, detectar problemas, desarrollar soluciones y trabajar para cambiar las cosas.
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Nada de esto quiere decir que los gerentes que se enfocan en resolver los problemas más urgentes, y no tanto en hallar nuevos caminos, no sean valiosos. Son responsables de la ejecución y suelen determinar cómo se hacen las cosas; son baluartes de una organización, sólo que de otro tipo.
Un estudio reciente descubrió que las personas valoran a los líderes “que inspiran, motivan y guían” sobre “los gerentes que presupuestan, contratan y supervisan“. Pero cuando una situación requiere de la experiencia, se suele preferir a los gerentes sobre los líderes.
Las organizaciones necesitan a ambos. Pero es importante subrayar y aclarar que, si bien los gerentes pueden ser líderes, no necesariamente son términos equivalentes.
Jason Korman (@gapingvoid) es el CEO de Gapingvoid Culture Design Group.