Dividir los roles en tareas replantea el problema del talento de uno de oferta a uno de demanda.
La oleada de trabajadores que abandonan sus trabajos a medida que avanza la pandemia de COVID-19, lo que se suma a los problemas de talento de los empleadores en medio de un mercado laboral ya ajustado, ha generado respuestas predecibles. Por lo general, las organizaciones reaccionan a la Gran Renuncia con salarios y flexibilidad aumentados y beneficios mejores y más personalizados. Pero estas son soluciones a corto plazo para un problema a largo plazo. Si las oportunidades de trabajo que ofrece su empresa son las mismas que las de todos los demás, y el pago y los beneficios son su único diferenciador, entonces continuará batiendo a los trabajadores en una guerra cada vez mayor por el talento y una estructura de costos cada vez mayor.
¿Qué pasaría si, en cambio, ofrecieras un trabajo mejor?
Con la mayoría de las organizaciones enfocadas en abordar el lado de la ecuación de la oferta laboral, las organizaciones progresistas reconocen la oportunidad de utilizar la lucha actual por el talento como un catalizador para repensar y reorganizar el trabajo. En nuestro nuevo libro, Work Without Jobs, mostramos cómo la deconstrucción del trabajo puede ayudar a doblar el lado de la demanda de la ecuación laboral a través de la creación de un nuevo sistema operativo de trabajo ágil, flexible, inclusivo y resiliente.
El desafío más común que enfrentan los empleadores al tratar de atraer y retener talento se deriva de la suposición de que el trabajo en sí es fijo y lo que necesita cambiar es quién lo hace. Esto lleva a una elección falsa: retener a alguien para que continúe haciendo el trabajo o buscar un reemplazo con experiencia y conocimientos comparables. La solución a esta falsa elección es deconstruir y reinventar perpetuamente el trabajo en sí mismo, haciéndolo más atractivo para el talento y de mayor valor para la organización.
Hoy en día, muchas organizaciones se preguntan desde el lado de la oferta: “¿Cómo encontramos o construimos talento con las habilidades que encajan con la automatización futura?” En un nuevo sistema operativo de trabajo que dobla la curva de demanda, preguntarían: “¿Cómo reconstruimos el trabajo para optimizar la combinación de humanos que realizan algunas tareas mientras la automatización hace otras?” El pensamiento del lado de la oferta lleva a la pregunta: “¿Cómo podemos hacer nuestro trabajo con la política correcta sobre el trabajo remoto híbrido en el sitio?” Los pensadores del lado de la demanda preguntan: “¿Qué nuevos trabajos podemos inventar para combinar de manera óptima las tareas que deben realizarse en cada arreglo de trabajo?” Reformular la pregunta crea más opciones para hacer que el trabajo sea más atractivo y resolver dilemas importantes como la escasez de mano de obra y las renuncias.
En nuestro nuevo sistema operativo de trabajo, las organizaciones ahora piensan más allá de los puestos y los titulares de puestos, y la búsqueda de talentos va más allá de encontrar al candidato “adecuado” para un puesto. La pregunta correcta no es “¿Este trabajador está completamente calificado para este trabajo?” sino más bien “¿Qué tareas se agrupan en este trabajo, qué trabajadores están calificados para realizar cuáles de esas tareas y cómo se podrían desagregar y reconstruir las tareas?” Deconstruir y reconstruir el trabajo mientras se optimiza contra las calificaciones de los trabajadores requiere un sistema de trabajo capaz de ver a cada trabajador como un conjunto de capacidades y habilidades en lugar de un titular de un título o un trabajo.
Este replanteamiento se vuelve cada vez más vital en tiempos de escasez de mano de obra o de cambios rápidos. En el nuevo sistema operativo de trabajo, las organizaciones no tienen trabajadores obsoletos. Más bien, convierten las habilidades conocidas en un nuevo trabajo. Abordan las brechas de capacidad al integrar opciones conocidas del lado de la oferta, como construir, pedir prestado, comprar o automatizar, con opciones del lado de la demanda, como compartir el trabajo, deconstruir trabajos en proyectos y reconstruir el trabajo en nuevos trabajos. Operar de esta nueva manera requiere una visión en el nivel deconstruido de cosas como tareas/proyectos y habilidades/capacidades.
Por ejemplo, COVID-19 entregó a las organizaciones minoristas un excedente simultáneo de asociados en la tienda y una escasez de asociados del centro de llamadas. Los asociados en la tienda, tradicionalmente vistos simplemente como empleados, podrían haber sido despedidos. Sin embargo, el nuevo sistema operativo de trabajo ve el trabajo de asociado en la tienda como un conjunto de tareas y los trabajadores como conjuntos de habilidades/capacidades. Visto así, los asociados de tienda pueden optar a nuevos tipos de trabajo. Las organizaciones minoristas inteligentes crearon nuevos trabajos que permitieron a los empleados trabajar medio tiempo en la tienda y medio tiempo en casa realizando tareas de centros de llamadas virtuales. Es posible que nunca antes haya habido un trabajo de asociado de un centro de llamadas en el hogar, pero los asociados en la tienda tienen la gran mayoría de las habilidades necesarias para este nuevo trabajo, y solo les faltan las habilidades para configurar y operar una estación de centro de llamadas en el hogar.
Desintegrar los trabajos en tareas e identificar las habilidades/capacidades subyacentes se convierte en una potente solución para las brechas críticas de talento y mano de obra. Surgen opciones que no son evidentes en el sistema tradicional basado en el trabajo, como lograr algunos objetivos a través de proyectos o “conciertos internos”. Una gran aseguradora europea que buscaba pasar de su modelo tradicional de distribución basado en agentes a un modelo directo al consumidor se dio cuenta de que el talento digital necesario para impulsar este cambio de prioridades estaba cautivo dentro de su estructura funcional tradicional, lo que obstaculizaba significativamente su progreso. La organización tomó la decisión radical de sacar todo su talento digital (como científicos de datos, diseñadores de interfaz de usuario/experiencia de usuario y desarrolladores de software) fuera de sus áreas funcionales y colocarlo en una “nube de talento” virtual. Se enseñó a los gerentes cómo diseñar proyectos para desarrollar sus canales directos al consumidor; obtuvieron los recursos que necesitaban a través del mercado interno de talentos de la empresa. Esto combinó las habilidades particulares necesarias para cada proyecto con el talento que fluyó de un proyecto al siguiente en una serie de actuaciones internas.
Reducir la rigidez puede brindar alivio en los mercados laborales ajustados porque automáticamente amplía el grupo de talento del que se puede sacar provecho. Derretir o relajar el trabajo requiere una deconstrucción proactiva: aislar los elementos de trabajo relevantes: tareas, actividades o proyectos.
El sector de la atención de la salud y sus problemas de oferta laboral bien publicitados son un excelente ejemplo de cómo cambiar el enfoque a la demanda puede resolver la escasez. Providence Health & Services, un sistema de salud católico sin fines de lucro que opera múltiples hospitales en ocho estados, abordó la escasez de enfermeras deconstruyendo el trabajo de una enfermera. Providence observó que el trabajo de enfermería contenía algunas tareas que eran “superiores a la licencia”, lo que significa que requerían y se basaban en las habilidades médicas únicas de alto nivel en las que las enfermeras habían sido capacitadas. Sin embargo, el trabajo había evolucionado para involucrar también una cantidad significativa de tiempo dedicado a tareas que no requerían o recurrían a esas habilidades, como tomar la temperatura de los pacientes y registrar información en sus historias clínicas. Este trabajo “por debajo de la licencia” contribuyó tanto a los costos excesivos como a la disminución del compromiso y la satisfacción laboral de los empleados.
Si bien esta situación podría haber sido aceptable en un momento en que la atención médica era estable y había un suministro adecuado de enfermeras, se hizo evidente que la escasez masiva de enfermeras significaba que la organización no podía permitirse que sus enfermeras dedicaran tiempo a tareas que no requerían sus capacidades únicas. Mediante la deconstrucción del trabajo de enfermería, Providence pudo identificar tareas y actividades específicas que, en su lugar, podrían realizar los asistentes de enfermería en formación. Esto condujo a la creación de un nuevo rol de asistente de pacientes que no solo liberó a las enfermeras certificadas, sino que está creando una fuente de futuras enfermeras capacitadas.
Como ilustra el ejemplo de Providence, reinventar el trabajo a través de la deconstrucción aumenta naturalmente el grupo de trabajadores disponibles en comparación con esperar a un candidato que no solo posea el 100% de las calificaciones actuales que se necesitan, sino que esté dispuesto a decir “sí” a una oferta de trabajo.
Cuando el liderazgo es capaz de pensar en términos de tareas en lugar de puestos de trabajo, la organización gana no solo la capacidad de encontrar talento más fácilmente, sino también más flexibilidad para enfrentar los desafíos operativos o adoptar nuevas tecnologías.
Los líderes pueden repensar los flujos de trabajo o los procesos (como la fabricación, los sistemas de información, el servicio al cliente o las cadenas de suministro) de manera más amplia al deconstruir los trabajos. Por ejemplo, COVID-19 fue un desafío nuevo e imprevisto que obligó a algunas empresas a pasar de un enfoque de fabricación (fabricación de automóviles) a otro (fabricación de ventiladores). La capacidad de redistribuir rápidamente a los trabajadores para abordar una nueva prioridad proporciona una base de resiliencia empresarial que caracteriza al nuevo sistema operativo de trabajo.
Del mismo modo, la rápida innovación en áreas como la IA y la robótica exige cambios en los procesos y flujos de trabajo que a menudo son demasiado apresurados para los sistemas tradicionales. Por lo general, las organizaciones asumen que la tecnología puede simplemente sustituir a los trabajadores y generar un retorno de la inversión a través de reducciones en los costos laborales. O asumen que el trabajo simplemente se ajustará a la nueva tecnología. Pero las fallas en la adopción y el proceso pueden resultar de una consideración insuficiente del factor humano.
En un nuevo sistema operativo de trabajo, los líderes pueden evitar problemas tan costosos al reinventar el trabajo tanto a nivel de tareas como de capacidades. Por ejemplo, cuando un gran minorista global estaba considerando una nueva automatización dentro de su centro de distribución, no asumió que un nuevo sistema de transporte que aceleraría el flujo de productos a través de sus almacenes podría reemplazar el talento involucrado en el manual actual. proceso. En cambio, los gerentes analizaron el proceso y determinaron qué actividades humanas específicas sustituiría la tecnología y cuáles aumentaría. A partir de ahí, consideraron las implicaciones para la fuerza laboral: qué capacidades ya no serían necesarias y qué nuevas capacidades se requerirían para que el talento trabajara con las máquinas en tareas que aumentaran su productividad.
La pandemia de COVID-19 expuso y aceleró la necesidad de que las organizaciones dobleguen la curva de demanda para crear un trabajo y una fuerza laboral más sostenibles y resilientes. Prosperar en un futuro del trabajo que incluya trabajadores más empoderados requerirá que los líderes tengan una visión real del trabajo y los trabajadores que va mucho más allá de nuestro sistema actual basado en trabajos y trabajadores. Un nuevo sistema operativo de trabajo basado en las habilidades/capacidades de los trabajadores y las tareas/proyectos laborales aumenta la eficiencia, la capacidad de respuesta, la inclusión y la transparencia del mercado laboral al reemplazar la relación tradicional de uno a uno entre una persona y un trabajo con muchos a uno. -Muchas relaciones entre habilidades y tareas.