El COVID-19 precipitó los modelos híbridos en el contexto laboral. Y para tener éxito, el liderazgo debe cambiar. Ahora no solo se trata de ser CEO o CMO, debes de cumplir con diferentes roles ante tus equipos.
La pandemia precipitó ciertos cambios laborales que se veían venir antes del COVID-19, sobre todo para quienes trabajan en actividades intelectuales. Las empresas han aprendido que las tareas rutinarias se pueden realizar de forma virtual. Esto provocó el cambio en los roles de liderazgo y los volvieron multimodales.
El liderazgo efectivo en este nuevo contexto exige diferentes habilidades que sobrepasan las prácticas tradicionales. En concreto, las empresas necesitarán líderes capaces de trabajar bajo dos modalidades distintas.
Buena parte del tiempo, tendrán que operar en la modalidad de coordinación virtual. Es decir, establecer metas, monitorear avances, fomentar el intercambio de información y mantener el contacto entre todos los compañeros que trabajan a distancia.
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Cuando sus equipos se reúnan periódicamente para trabajar, los líderes deberán operar en la modalidad de colaboración presencial. Esto fomenta el aprendizaje profundo, la innovación, la aculturación y la dedicación.
La naturaleza y la combinación de las tareas en equipo determinarán las modalidades para operar. Las tareas que implican un trabajo interdependiente pero sin mucha integración casi siempre se llevarán a cabo de manera virtual.
Las tareas esenciales, en donde se requiere integrar varios conocimientos, crear espacios seguros para el diálogo sobre cuestiones difíciles y formar vínculos emocionales no se pueden realizar de manera productiva mientras se trabaja a distancia.
Por ejemplo, las actividades en equipo para alcanzar una innovación revolucionaria, resolver problemas complejos, construir una cultura corporativa y manejar conflictos todavía se realizan de manera mucho más efectiva en persona, dadas las limitaciones tecnológicas actuales.
Se realizó una encuesta entre 40 ejecutivos a nivel mundial. Descubrimos que tres cuartas partes de ellos estaban trabajando a distancia durante al menos 60 por ciento del tiempo. Mientras que otros dos tercios más del 80 por ciento
Estos mismos participantes suponían que seguirían en un modelo a distancia al menos un 50 por ciento del tiempo después de la pandemia.
En relación con el tipo de actividades que no se pueden llevar a cabo de manera efectiva a distancia, el 40 por ciento mencionó actividades integrales de los equipos. Un 15 por ciento identificó también la creación de relaciones y redes. El 13 por ciento convino en que es complicado negociar y tener conversaciones difíciles remotas.
Es complejo resolver estas cuestiones por medios virtuales, porque involucran cuatro dimensiones de impacto que funcionan mejor a través de interacciones presenciales:
Las consecuencias para el liderazgo de cara al futuro son importantes. El entorno laboral multimodal está cambiando las habilidades necesarias para liderar equipos de manera virtual y presencial con éxito.
En particular, hay cuatro roles que los líderes deberán desempeñar mientras se adaptan a la gestión de una fuerza laboral híbrida. Su importancia relativa dependerá del grado de coordinación e integración del equipo.
Se trata de un rol sobre todo virtual. El director se asegura de que los planes, decisiones, información y logros se compartan para coordinar y motivar a los miembros del equipo.
Para tener éxito, los directores deben encontrar el equilibrio adecuado entre las muestras de atención y una microgestión, la cual podría minar la moral del equipo. La pandemia ha revelado lo agotadoras que llegan a ser las interminables videollamadas, por lo que se requiere que los directores sean muy eficientes.
Cuando se reúne en persona, el catalizador estimula la colaboración, la creatividad y la innovación. Crea una cultura compartida y fomenta la dedicación.
Para lograr esto, los líderes deben generar confianza y crear un entorno psicológico seguro. Hacerlo les permite tener conversaciones profundas y conflictos creativos al compartir ideas, pero sin los choques de personalidad dañinos.
Cuando se trabaja con los reportes individuales, ya sea de forma virtual o en persona, los líderes deben desempeñar el papel de coach. Esto significa ayudar a la gente a alcanzar su máximo rendimiento mientras generan confianza, y cuidan su bienestar y desarrollo profesional.
Desempeñar este papel de manera eficaz exige un alto grado de inteligencia emocional y la capacidad de establecer un equilibrio entre las muestras de empatía. Cuando se hace bien, el coaching puede mejorar los vínculos, así como el compromiso y la productividad de los empleados.
Mientras que los papeles de director, catalizador y coach implican la gestión de personas y equipos que dependen directamente de un líder en particular.
El rol de defensor requiere que los líderes aboguen por el equipo externamente. Esto es, que los líderes aseguren los recursos, aprovechen las fuentes de información esenciales, comuniquen los logros y generen confianza con sus pares y otras partes interesadas clave.
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Un tema central que relaciona los cuatro roles es la necesidad de que los líderes construyan y mantengan vínculos y confianza. Muchas empresas no aceptaban el home office antes de la pandemia, porque no confiaban en que sus colaboradores fueran productivos en casa.
Sin embargo, generar y mantener la confianza es esencial para el liderazgo multimodal, sobre todo cuando el equipo opera virtualmente.
Fomentar la confianza es parte de cada rol, en cierta forma. Como directores, los líderes comparten los logros para que todos sepan que sus colegas están contribuyendo al éxito del equipo.
Otra forma de fortalecer la confianza es consultar personalmente con los miembros del equipo para ver cómo la están pasando, cómo avanza su trabajo y qué ayuda necesitan. Este es uno de los temas centrales de la inteligencia emocional y también puede fortalecer el espíritu de equipo. Preguntar por el otro de manera individual también es esencial para el rol de Coach.
Estos métodos funcionan bien en línea, pero cuando los equipos se reúnen en persona, es mejor que los líderes adopten el papel de catalizador. En este escenario, la confianza juega un papel esencial para estimular la innovación y la creatividad.
Después de todo, las personas necesitan sentirse seguras para experimentar y compartir ideas alocadas sin temor a ser juzgadas. El rol de catalizador requiere que los líderes creen vínculos saludables y seguros con los equipos. Para ello, es necesario que los gerentes equilibren la confianza con un grado apropiado de humildad y conciencia colectiva.
Cuando trabajamos con equipos en el IMD, los ejecutivos suelen compartir los altibajos de sus vidas para crear conexión y confianza, a través de una experiencia de vulnerabilidad compartida. Pero hemos descubierto que compartir problemas personales no es algo con lo que muchas personas se sientan cómodas, sobre todo en videollamadas.
Crear un entorno de confianza es fundamental para los roles de coach y catalizador, junto con la inteligencia emocional.
Cuanto más alto asciende un líder en una compañía, más necesario será el papel de defensor. Las estructuras de matriz suelen orillar a que los líderes dependan de la influencia organizacional en lugar de su autoridad para obtener los recursos necesarios destinados a sus equipos y contribuir de manera significativa a los objetivos generales de la empresa.
Para tener éxito en esta nueva era, los líderes deben aprender a adaptar los cuatro roles del liderazgo multimodal: director, catalizador, coach y defensor. Estos cuatro roles proporcionan un marco eficaz para ejercer un buen liderazgo en el mundo laboral pospandémico.
Robert Hooijberg es profesor de comportamiento organizacional en la Business School del IMD. Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en el IMD, cofundador de la consultora de liderazgo Genesis y autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).