Las investigaciones muestran que no es donde trabajamos lo que más importa, sino cómo se hace el trabajo y quién lo hace.
Durante la última década, nuestro equipo de investigación ha estudiado ampliamente la colaboración grupal tanto en entornos presenciales como remotos. Nuestros hallazgos sugieren que esta decisión de dónde se encuentran los compañeros de trabajo no es tan crítica como algunos suponen. No es donde trabajamos lo que más importa; es cómo se hace el trabajo y quién lo hace.
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En un estudio publicado en Proceedings of the National Academy of Sciences, analizamos los resultados de más de 5.000 participantes en más de 1.300 grupos en 22 muestras diferentes y descubrimos que los grupos que trabajan de forma remota pueden ser tan efectivos como los grupos que trabajan cara a cara. Más específicamente, medimos la inteligencia colectiva de los grupos (su capacidad para trabajar juntos de manera efectiva en una amplia gama de tareas) y encontramos muy poca diferencia en los factores que explican la inteligencia colectiva de los equipos presenciales y remotos.
Descubrimos que el proceso de cómo se hizo el trabajo y quién lo estaba haciendo fueron predictores significativos de la inteligencia colectiva en ambos casos. Por ejemplo, el mayor predictor de inteligencia colectiva es el proceso de colaboración de un grupo. Más específicamente, dos aspectos de cómo los grupos coordinan sus esfuerzos son importantes: primero, que averigüen qué miembro es el mejor en diferentes tareas y que esa persona tome la iniciativa; y, en segundo lugar, que los miembros coordinen sus esfuerzos para que cubran todas las diferentes tareas y no dejen cosas sin terminar. Nuestros análisis muestran que coordinar las habilidades de los miembros y cubrir todas las tareas es tan importante para los equipos remotos como para los equipos cara a cara, y los equipos colectivamente inteligentes pueden coordinarse de estas formas independientemente de dónde estén trabajando.
Además, observamos que quién está haciendo el trabajo tiene una influencia significativa en la inteligencia colectiva de un grupo, no solo si tenían habilidades relevantes para las tareas, sino también sus habilidades sociales, especialmente su percepción social. Los grupos cuyos miembros son más perceptivos socialmente captan todo tipo de señales sutiles no verbales, y observamos que también son capaces de coordinarse de manera más eficaz en las formas que hemos descrito, incluso cuando trabajan de forma remota.
A muchos líderes les preocupa que sus organizaciones no puedan ser tan efectivas cuando los empleados trabajan de forma remota, por temor a los riesgos para la construcción de relaciones o la colaboración efectiva. Sin embargo, nuestro estudio y la investigación de otros sugieren que, en muchos casos, el trabajo a distancia puede ser al menos tan efectivo como el trabajo en persona. Es probable que mejores procesos y nuevas herramientas en línea hagan que el trabajo remoto sea aún más efectivo. Además, centrarse en el trabajo a distancia no significa que los empleados nunca se reúnan en persona.
Uno de los beneficios del trabajo remoto es que a menudo es más fácil reunir personas con la combinación adecuada de habilidades e intereses cuando la ubicación no es una limitación. El trabajo remoto también puede facilitar la coordinación al permitir una mayor flexibilidad en las horas de trabajo. Además de sus beneficios organizativos, el trabajo remoto mejora la capacidad de los empleados para lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y también beneficia al medio ambiente al reducir los viajes y las emisiones de los desplazamientos.
Los beneficios son muchos para los líderes empresariales que desarrollan políticas de trabajo que fomentan la inteligencia colectiva. Los líderes con visión de futuro pueden hacer un uso efectivo de la evidencia que muestra que dónde trabajan los empleados es menos importante que cómo se hace el trabajo y quién lo hace.
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Fecha original de publicación: Oct. 21 2021