Desmantela el ‘Club de Tobby’ para promover una cultura de liderazgo diversa
Lograr el equilibrio de género en los equipos de gestión requiere centrarse en el papel que desempeña el entorno de liderazgo en la formación de ambiciones, oportunidades y experiencia.
Las acciones significativas de diversidad e inclusión ahora se consideran obligatorias para las nuevas generaciones que ingresan a la fuerza laboral.
Pero la efectividad de las medidas actuales en el sector financiero no está a la altura de estas expectativas.
El estudio Mujeres en el lugar de trabajo de 2021 realizado por McKinsey y LeanIn.org encontró que las mujeres en América del Norte siguen estando dramáticamente subrepresentadas en los servicios financieros, las diferencias se exacerban para las mujeres negras, asiáticas y latinas.
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Los esfuerzos bien intencionados centrados en el reclutamiento, las cuotas de género y el cumplimiento no son suficientes para alcanzar la siguiente etapa en la igualdad de género.
Las narrativas predominantes en el lugar de trabajo que enfatizan las limitaciones que separan a hombres y mujeres también frenan el progreso.
Si destacamos sin cesar que las mujeres han tenido niveles más bajos de vinculación al mercado laboral, las mujeres seguirán siendo vistas como contrataciones más riesgosas para roles de liderazgo.
Un cambio significativo requiere un cambio cultural: un esfuerzo dedicado a igualar las oportunidades para que todos los colaboradores puedan prosperar, independientemente de su género.
Nuestra experiencia trabajando con organizaciones en el sector de servicios financieros arroja luz sobre la importancia de centrarse en la cultura del lugar de trabajo.
En septiembre de 2020, llevamos a cabo un estudio con 1700 profesionales de todo el sector financiero para comprender las actitudes actuales y los factores que contribuyen a la falta de oportunidades para ocupar puestos de liderazgo para mujeres.
Los resultados de la encuesta revelaron que la equidad en el lugar de trabajo percibida es importante para todos los colaboradores, independientemente de su género; predice satisfacción y menor intención de rotación.
Sin embargo, había grandes diferencias en cómo los colaboradores veían sus experiencias y ambiciones en función de si trabajaban en un entorno con una proporción relativamente alta o baja de hombres.
Para explorar cómo las empresas pueden crear entornos que igualen las oportunidades para las mujeres en lugar de obstaculizar la productividad y crear insatisfacción, hicimos un seguimiento de la encuesta inicial con 79 entrevistas a profundidad con mujeres en todas las funciones con una proporción alta y baja de hombres.
Se les pidió que describieran las buenas y malas rachas en sus carreras. Aquellos en roles de alta participación eran generadores de ingresos, como comerciantes, banqueros de inversión y administradores de activos. Aquellos en roles de baja participación trabajaron en cumplimiento o comunicaciones.
Al analizar sus respuestas, surgieron 10 temas claros que luego se combinaron con las acciones que las empresas pueden tomar.
La conclusión más importante fue que los gerentes que entienden el valor de las mujeres para las organizaciones juegan un papel esencial para cambiar la cultura organizacional de una manera significativa.
Las mujeres que entrevistamos no querían grupos de afinidad, cuotas o más tutoría. En cambio, pidieron a sus gerentes que les dieran igualdad de oportunidades, voz y visibilidad.
Los resultados de la encuesta muestran que tener un gerente que brinde igualdad de oportunidades a hombres y mujeres en sus equipos es importante.
Los encuestados indicaron que estar expuesto a un gerente mediocre puede limitar futuras oportunidades, aumentos salariales y avance profesional. Sin embargo, las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) con demasiada frecuencia evitan abordar el papel de los gerentes en esta área.
Afortunadamente, se puede alentar a los líderes comprometidos a crear una cultura inclusiva.
A continuación, extraemos cuatro lecciones basadas en la ciencia del comportamiento para crear entornos en los que todos puedan tener éxito.
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Desmantela la cultura del “club de Tobby”
Una gran cantidad de estudios empíricos han demostrado que cuando los colaboradores confían en que la gerencia sea justa, están más comprometidos. Sin embargo, la experiencia de las mujeres que entrevistamos habla del problema del statu quo de la “cultura de los viejos” en el sector financiero, donde el sesgo de familiaridad y el sesgo de afinidad crean obstáculos para el progreso de género.
Las mujeres mencionaron que “tomar bebidas después del trabajo”, “jugar al golf” y la “capacidad de bromear” afectaron a quiénes recibieron oportunidades.
La investigación de Zoë B. Cullen y Ricardo Perez-Truglia corrobora estos hallazgos. En su estudio, los colaboradores varones que socializaban con sus gerentes masculinos fueron promovidos a tasas desproporcionadas en comparación con las mujeres, independientemente de su desempeño.
Esta asignación desigual de oportunidades para la progresión de la carrera personal es preocupante.
Los gerentes a menudo desconocen cómo la afinidad y la familiaridad influyen en sus decisiones y pueden excluir a las mujeres sin querer.
La buena noticia es que estar consciente y motivado para cambiar el comportamiento de uno puede ayudar a disminuir el impacto de los sesgos implícitos en la toma de decisiones.
A nivel organizacional, hacer que las decisiones sean visibles para los gerentes puede compensar el sesgo, impulsando la autocorrección.
Auditar quién recibe asignaciones exigentes, aumentos salariales y promociones, y hacer que esos datos estén fácilmente disponibles y sean transparentes para los gerentes, les da a los gerentes la autonomía para ver por sí mismos si están beneficiando indebidamente a algunos colaboradores de sus equipos por encima de otros.
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Construye un sistema que valore la empatía y la competencia
Para satisfacer la creciente necesidad de trabajar con equipos, que a menudo son cultural y físicamente dispares, los gerentes deben tener habilidades técnicas y también tener la capacidad de crear un sentido de dirección y compromiso compartido dentro de sus equipos.
Nuestra investigación revela que los gerentes que pueden equilibrar con éxito estos conjuntos de habilidades demuestran una alta competencia y una gran empatía: empoderan a sus equipos, influyen en la igualdad de oportunidades para el progreso y son fundamentales en las transiciones exitosas de regreso al trabajo.
Sus superiores también los ven como mejores en su trabajo. Por el contrario, los gerentes que tienen poca competencia y poca empatía generan entornos tóxicos.
Los gerentes que exhiben niveles más altos de competencia y empatía ofrecen más oportunidades para los colaboradores, promueven prácticas justas en los equipos y crean entornos de apoyo donde puedan hacer su mejor trabajo.
La empatía y la competencia son habilidades entrelazadas para los líderes efectivos. Una encuesta a gran escala de McKinsey destaca su importancia en lo que respecta a los comportamientos, con cuatro categorías que contribuyen en gran medida a la eficacia general del liderazgo: brindar apoyo, operar con una fuerte orientación a los resultados, buscar diferentes perspectivas y resolver problemas de manera efectiva.
Estos comportamientos básicos de liderazgo deben enseñarse a las personas tan pronto como ingresan a una organización.
Es imperativo que las organizaciones recompensen a los gerentes que lideran con verdadera empatía e inclusión en lugar de aquellos que se involucran en la señalización de virtudes.
Las mujeres que entrevistamos hablaron de algunos gerentes que “fingían” la empatía porque sabían que sería recompensada.
La inclusión y la empatía reales se pueden detectar y fomentar buscando evidencia sobre cómo los gerentes interactúan con sus equipos.
Por ejemplo, ¿una encuesta de retroalimentación de una reunión que preside el gerente sugiere que se aseguran de que se escuchen todas las voces? ¿Tiene el gerente un historial de incorporación y baja de mujeres para la licencia de maternidad? ¿La retroalimentación del gerente sugiere que escucha activamente a sus colegas y miembros del equipo, sin diferencias de género reportadas?
La recopilación de datos sobre estas preguntas a través de la observación de reuniones o encuestas a los colaboradores es una buena prueba de pulso para saber si un gerente en particular está liderando de manera inclusiva, empática y que apoya la seguridad psicológica laboral.
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Desglosar las normas en comportamientos
Para crear un cambio significativo, las organizaciones también deben analizar de manera crítica las normas sociales existentes.
La psicología nos ha demostrado que cuando las personas interactúan con otras en el trabajo, actúan y derivan parte de su identidad en función de los grupos a los que pertenecen.
Esto puede conducir a endogrupos, donde las normas son definidas por una mayoría homogénea y pueden beneficiar a esos que se asimilan fuertemente a esa categoría.
Muchas de las mujeres entrevistadas en nuestro estudio describieron cómo se aceptan diferentes normas para hombres y mujeres dentro de sus organizaciones. Por ejemplo, es más probable que se castiguen los errores de las mujeres, mientras que los de los hombres se ven como oportunidades de crecimiento.
Además, cuando las mujeres lograban algo grande dentro de la organización, era más probable que se las viera como “afortunadas”; sin embargo, los hombres en las mismas circunstancias recibieron elogios por sus habilidades y capacidades.
Estos ejemplos se alinean con la investigación del psicólogo Tomas Chamorro-Premuzic, quien enfatizó que es probable que los hombres “fracasen” porque generalmente es difícil seleccionar líderes masculinos competentes sobre los incompetentes.
Experimenta con la flexibilidad
Con el cambio generalizado a modelos de trabajo remoto e híbrido como resultado de la pandemia, la mayoría de los colaboradores, tanto hombres como mujeres, esperan una mayor flexibilidad con respecto al lugar donde trabajan.
Una forma efectiva de explorar los efectos de diferentes arreglos de trabajo en las operaciones, atracción de talento , y la retención es adoptar un enfoque experimental.
En la primera etapa, esto significa involucrar a todas las funciones en la conversación y revisar la evidencia existente sobre las ganancias de la flexibilidad en sus diversas formas frente al statu quo.
Cambiar la narrativa hacia un enfoque novedoso permite a las personas investigar arreglos de trabajo alternativos y cambiar el itinerario a medida que surjan entradas y circunstancias futuras.
Leena Nair, jefa de recursos humanos de Unilever, cree en hacer todo con el espíritu de experimentación. Esto significa no solo pensar en el trabajo híbrido, sino también preparar a la fuerza laboral para el futuro centrándose en la recapacitación.
A medida que el estilo de liderazgo de comando y control pierde popularidad, las empresas con visión de futuro reconocen que los estilos de liderazgo inclusivos ofrecen una ventaja comparativa.
Para que los esfuerzos de DEI sean efectivos en el sector financiero, es necesario que ocurran cambios significativos a nivel de gerente.
Capacitar a los gerentes en liderazgo inclusivo y enfatizar su papel en reunir diversas voces para estimular la innovación es clave para respaldar estos esfuerzos.
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SOBRE LAS AUTORAS
Grace Lordan es la directora fundadora de The Inclusion Initiative y profesora asociada en la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres. Teresa Almeida es investigadora en ciencias del comportamiento en The Inclusion Initiative en la London School of Economics.
REFERENCIAS
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