3 estrategias efectivas para dar retroalimentación al CEO

Quizás esto te suene familiar: una vez al año, el equipo de liderazgo de tu empresa participa en entrevistas individuales con el presidente de la junta directiva donde abordan las fortalezas y debilidades del CEO. La retroalimentación resultante se analiza, se prioriza y luego el presidente de la junta la entrega al director ejecutivo.

“Eres excelente para establecer estrategias, pero tus habilidades para escuchar podrían ser mejores”.

Se crea un plan de acción y, con suerte, se revisa una o dos veces. Este procedimiento estándar es en gran medida una oportunidad desperdiciada.

Por un lado, los directores ejecutivos generalmente conocen bastante bien sus fortalezas y debilidades. Han estado recibiendo información sobre ellos durante décadas. Como me dijo en privado un director ejecutivo:

“Creo en el valor del proceso para mis empleados, pero, francamente, yo tampoco obtengo mucho de él”.

En segundo lugar, el rol del CEO es, por naturaleza, excepcionalmente amplio en su alcance e implica tratar con una amplia variedad de partes interesadas.

Pero esto no se refleja en el típico proceso de retroalimentación. La mayoría de las empresas entrevistan sólo a los subordinados directos del CEO y a los miembros de la junta directiva, enfatizando así la dinámica interpersonal de ese pequeño grupo. El resultado resultante puede parecer rápidamente un ejercicio de mirarse el ombligo corporativo.

Un tercer problema, más sutil, se relaciona con cómo se filtra la entrada sin procesar. El director general normalmente obtiene una lista de las tres principales áreas de mejora, priorizadas según la frecuencia o la intensidad emocional. Ninguno de los enfoques se centra en lo verdaderamente importante: las necesidades del negocio.

Cómo dar retroalimentación constructiva y eficaz a tus colaboradores sin morir en el intento

¿Cómo se reflejan estos problemas en la retroalimentación del CEO?

Como resultado, tanto los directores ejecutivos como las juntas directivas tienden a aportar una mentalidad seria pero diligente de “marcar las casillas” al proceso de retroalimentación en lugar de verlo como una oportunidad genuina de cambio.

La falta de valor percibida también se refleja en el proceso de seguimiento, que tiende a ser bastante desordenado (o incluso inexistente).

Hay una mejor manera. Durante las últimas dos décadas, he trabajado con CEOs y altos líderes de todo el mundo para experimentar con nuevos enfoques de retroalimentación.

La clave del enfoque que se presenta aquí es utilizar lo que yo llamo retroalimentación centrada en la misión. Comienza cuando la junta directiva, el director ejecutivo o el liderazgo de Recuerdos Humanos (RH) reconocen la oportunidad y proponen un cambio en el proceso.

En la mayoría de las organizaciones, el presidente de la junta directiva es quien toma las decisiones sobre ese cambio. pero lo ideal es que también cuente con la aceptación del director ejecutivo y de los líderes de recursos humanos.

En este artículo, compartiré tres ideas comprobadas e interrelacionadas que pueden aumentar drásticamente el impacto de su proceso anual de retroalimentación del CEO.

1. Comienza con la misión de la empresa

Los directores ejecutivos ya desempeñan su función final y han tenido amplias oportunidades de perfeccionar su estilo de liderazgo a lo largo del camino. En un nivel fundamental, la retroalimentación del CEO ya no tiene que ver con el crecimiento profesional del individuo. Strata del crecimiento de la empresa. Todos los comentarios deben filtrarse a través de esa métrica para lograr el máximo impacto.

En la práctica, cuando se pide a las personas comentarios del CEO, es eficaz hacerlo en dos etapas:

Concéntrate en la misión

Comienza preguntando sobre la visión del proveedor de comentarios sobre el éxito futuro de la empresa. Podrías preguntar: “De cara a los próximos 12 meses, ¿cuáles son las tres principales oportunidades y desafíos que ves para la empresa? ¿Qué implica esto en términos de prioridades para la empresa?”

Enfócate en la persona

Una vez que la misión esté clara, solo entonces debes preguntar sobre el desempeño del CEO. Haz explícito el vínculo:  Según las prioridades que acaba de compartir, ¿dónde crees que las acciones del director ejecutivo podrían tener el mayor impacto? En cuanto a su liderazgo, ¿qué deberían empezar o dejar de hacer para cumplir esas prioridades?

El cambio de enfoque puede ser transformador. Invita a quienes dan retroalimentación a adoptar una perspectiva más elevada. Y para el director ejecutivo, la retroalimentación centrada en la misión proporciona una justificación mucho más sólida para el cambio. 

2. Amplia el círculo de proveedores de retroalimentación

La retroalimentación del CEO normalmente proviene de un pequeño grupo de sospechosos habituales de aproximadamente 12 personas. Además de respaldar la eficiencia, el estrecho alcance de este proceso ofrece el beneficio percibido de la discreción. Un guiño tácito a la idea del director ejecutivo como una figura sagrada cuyos pocos defectos se tratan mejor como un asunto privado.

Sin embargo, los directores ejecutivos interactúan con muchas personas más allá de su círculo íntimo, y escuchar a algunas de esas partes interesadas es crucial. Si bien entrevistarlos a todos no es viable, una ampliación selectiva del círculo de retroalimentación puede marcar una gran diferencia.

Experimenta yendo más allá del círculo interno cuando elija personas para brindar retroalimentación al CEO. Utiliza la estrategia de tu empresa para guiar la selección, pero no temas incluir uno o dos comodines.

Requiere más esfuerzo, pero dado el impacto único que tienen los directores ejecutivos, la recompensa tiende a ser significativa.

Feedquestioning, ¿conoces esta manera de brindar retroalimentación en tu empresa?

3. Utiliza el refuerzo social para escalar el impacto

Incluso la retroalimentación más concreta es inútil si no se implementa. Con ese fin, el habitual plan de acción de “revisemos esto en tres meses” no es suficiente. Simplemente queda en el camino, dadas las incesantes presiones sobre el tiempo y la atención del CEO.

Una forma eficaz de contrarrestar esto es hacer que algunas partes del proceso de seguimiento sean sociales . Recurrir a los colegas del CEO y a otras personas para que apoyen el cambio puede ayudar a construir un hábito poderoso y compartido de mejora continua y más informal.

Una cosa a tener en cuenta. Cuando comparto esta opción con los directores ejecutivos, a menudo dicen:

“Creo que sería extraño que la gente me escuchara compartir mis comentarios”.

En realidad, esto suele ser simplemente el CEO proyectando sus propias dudas en sus colaboradores. En mi propio trabajo, nunca he visto reacciones negativas hacia los directores ejecutivos cuando hacen esto.

Por el contrario, la gente tiende a reaccionar muy bien ante ello y, como han señalado otros expertos, modelar la vulnerabilidad da a otros permiso para hacer lo mismo.

Cómo llevar la retroalimentación del CEO aún más lejos

Los consejos que he dado aquí puede aumentar significativamente el valor del proceso de retroalimentación del CEO. Pero existe la oportunidad de ir aún más lejos. Si bien este enfoque está diseñado para los directores ejecutivos, se puede ampliar para otros líderes sénior.

En comparación con el enfoque habitual de retroalimentación, requiere un poco más de esfuerzo, así como la participación de asesores de liderazgo internos o externos con experiencia para facilitar el proceso.

Pero, de nuevo, prestamos especial atención a los directores ejecutivos y otros altos líderes porque reconocemos que su impacto supera al de cualquier otro individuo . Es lógico que también se preste un poco más de atención a su proceso de retroalimentación.

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SOBRE EL AUTOR

Anand Joshi es el fundador de Future Proven, una firma de asesoría de liderazgo global que se especializa en trabajar con directores ejecutivos. Anteriormente, fue director general de Goldman Sachs y director global de sus programas de desarrollo de liderazgo en Pine Street para altos ejecutivos y clientes.