El futuro del trabajo pasa por los ecosistemas de la fuerza laboral

Pregunte hoy a los líderes cómo definen su fuerza laboral e inmediatamente escuchará alguna versión de “Bueno, esa se ha convertido en una pregunta muy interesante, y más recientemente”. La fuerza laboral actual incluye no solo a los empleados, sino también a los contratistas, los trabajadores de conciertos, los proveedores de servicios profesionales, los desarrolladores de aplicaciones, los contribuyentes colaborativos y otros.

La gestión eficaz de una fuerza laboral compuesta por actores internos y externos de una manera que esté alineada con los objetivos estratégicos de una organización y sea consistente con sus valores es ahora una necesidad empresarial crítica. Sin embargo, las prácticas de gestión heredadas permanecen organizadas en torno a una visión de la fuerza laboral centrada en los empleados cada vez más obsoleta: que consiste en un grupo de empleados contratados que realizan su trabajo a lo largo de trayectorias profesionales lineales para crear valor para su organización.

Más del 75% de los encuestados en nuestra encuesta global de 2020 de 5.118 gerentes ahora ven su fuerza laboral en términos de empleados y no empleados. El crecimiento en la variedad, el número y la importancia de los diferentes tipos de arreglos laborales se ha convertido en un factor crítico en cómo se realiza el trabajo en (y para) la empresa.

Vemos que muchas empresas están experimentando formas de gestionar todo tipo de trabajadores de forma integrada. Han surgido varias prácticas de gestión novedosas en el panorama empresarial. Aun así, existen pocas, si es que existen, las mejores prácticas para tratar estratégica y operativamente con esta fuerza de trabajo distribuida y diversa que cruza fronteras internas y externas. Los ejecutivos que buscan un enfoque integrado para la gestión de una fuerza laboral no integrada se quedan atrás.

Sostenemos que la mejor manera de conceptualizar y abordar estos cambios y prácticas relacionadas es a través de la lente de los ecosistemas de la fuerza laboral. Definimos el ecosistema de la fuerza laboral como una estructura que consta de actores interdependientes, desde dentro y más allá de la organización, que trabajan para perseguir objetivos tanto individuales como colectivos.

La gestión de un ecosistema de fuerza laboral va más allá de los esfuerzos para unificar las prácticas de gestión diferentes que se organizan actualmente en torno a empleados y no empleados. Es un nuevo enfoque para un nuevo problema que exige una nueva solución. Nuestra opinión se basa en dos años de investigación que incluyen dos encuestas ejecutivas globales y entrevistas con líderes y expertos académicos. Este breve artículo presenta el concepto de ecosistemas de fuerza laboral y analiza cómo pueden ayudar a los gerentes a repensar la forma en que alinean sus estrategias comerciales y laborales.

Cuatro razones para centrarse en los ecosistemas de la fuerza laboral

A continuación, destacamos una serie de cambios, impulsados ​​por fuerzas tecnológicas, sociales y económicas, que las prácticas de gestión actuales no abordan de manera suficiente. Nuestra investigación emergente sugiere que los ecosistemas de la fuerza laboral pueden permitir a los gerentes lidiar con estos cambios de manera más efectiva.

Turno 1: más personas que no son empleados están haciendo más trabajo para los negocios. Según algunas estimaciones, los no empleados son responsables de realizar más del 25% del trabajo en la empresa. Muchas fuentes indican que se espera que esta dependencia crezca, facilitada en gran parte por un aumento de las plataformas que facilitan la contratación de trabajadores para trabajos específicos de tareas bajo demanda (un tipo de trabajo que en sí mismo se espera que crezca). 1 Este cambio coincide con otro: el crecimiento en el número de trabajadores creativos o técnicos altamente calificados (como los científicos de datos) que prefieren trabajar en tipos específicos de proyectos para una o más empresas.

Estas tendencias de la fuerza laboral plantean varios desafíos estratégicos:

1. La mayoría de las organizaciones informa que “administran de manera inconsistente o no tienen un proceso para administrar trabajadores alternativos” en todos los dominios funcionales. 2
2. El acceso a una mayor variedad de trabajadores intensifica la necesidad de tomar decisiones estratégicas sobre si contratar o contratar temporalmente a personas con nuevas habilidades y capacidades.
3. Mantener la alineación de una organización con sus valores y crear una cultura coherente puede resultar aún más difícil cuando una gran proporción de la fuerza laboral no son empleados.

La adopción de un ecosistema de fuerza laboral puede permitir a los gerentes tomar un conjunto integrado de elecciones sobre estos desafíos. Se hacen posibles nuevas preguntas: ¿Cómo se ve un conjunto consistente de prácticas de gestión en todo nuestro ecosistema de fuerza laboral? ¿Qué identidad queremos que adopte nuestro ecosistema de fuerza laboral? ¿Y cómo decidimos si atraer (y contratar) o acceder externamente al talento y las capacidades que requerimos dentro de nuestro ecosistema de fuerza laboral?

Turno 2: La naturaleza del trabajo está evolucionando. Las descripciones de puestos anclan los sistemas de gestión tradicionales. Las revisiones semestrales y los aumentos anuales de mérito se basan en que los empleados permanezcan en sus puestos de trabajo durante períodos prolongados y, en general, persigan trayectorias profesionales lineales y prescritas. Sin embargo, no somos los únicos en ver un cambio hacia compromisos de trabajo a corto plazo, centrados en habilidades y basados ​​en equipos, en los que la automatización y la tecnología liberan la capacidad de las personas. 3

Al mismo tiempo, también estamos viendo enfoques de compensación bajo presión a medida que las personas aumentan sus habilidades y sus expectativas de mayores oportunidades e ingresos. En respuesta, las empresas están adoptando mercados de talento internos para que los empleados puedan moverse con fluidez a través de una organización, desarrollando habilidades y ganando experiencias sin tener que buscar oportunidades externamente. Cuando estos mercados empoderan a los empleados y crean oportunidades sólidas para que los gerentes encuentren talento para proyectos específicos, se convierten en mercados de oportunidades. 4A pesar de su atractivo, el valor de los mercados internos de talento está limitado por el stock de talento existente en la empresa y las tendencias (e incentivos) de los gerentes para acumular talento. Una estructura de ecosistema de la fuerza laboral permite a las organizaciones ampliar los mercados internos para incorporar trabajadores externos.

Los desafíos con la incorporación, la seguridad y la medición del desempeño persisten, pero las habilidades de los gerentes para buscar de manera integrada dentro de su base de empleados y más allá para cumplir con los objetivos hacen que el esfuerzo valga la pena. Esto es especialmente cierto con el nuevo software de talento basado en inteligencia artificial que mejora drásticamente la calidad y la velocidad de las búsquedas y coincidencias.

Turno 3: Cada vez se reconoce más que una fuerza laboral diversa e inclusiva puede ofrecer más valor. Continúan creciendo las investigaciones que respaldan la opinión de que una fuerza laboral más diversa e inclusiva conduce a mejores resultados. 5 Al adoptar una estructura de ecosistema de fuerza laboral, especialmente una habilitada por tecnologías de colaboración digital, las organizaciones pueden atraer candidatos que nunca antes habían visto. Abrir oportunidades a trabajadores de todo tipo, incluidos aquellos que pueden participar en proyectos a corto plazo y que pueden estar geográficamente dispersos, conecta a las empresas con personas de diversos orígenes, razas, etnias, orientaciones de género y habilidades.

Un ejecutivo de una organización global de servicios profesionales transmitió que debido a la pandemia de COVID-19, la empresa trasladó su programa de pasantías en línea, lo que le permitió ofrecer tres veces la cantidad habitual de pasantías. También relajó las limitaciones en los niveles de geografía y experiencia. Como resultado, atrajo a una cohorte de pasantías sorprendentemente más diversa. A partir de este cuadro ampliado, la organización probablemente contratará (y retendrá) a un grupo de empleados más diversos en los próximos años. Su enfoque de amplio alcance para las pasantías virtuales abrió las mentes de los gerentes a aceptar diferentes tipos de candidatos. Las empresas pueden utilizar los ecosistemas de la fuerza laboral para crear grupos de talentos más diversos que puedan aprovechar para proyectos según sea necesario.

Turno 4: La gestión de la fuerza laboral se está volviendo más compleja. Las organizaciones han contratado a trabajadores de TI externos durante años. Más recientemente, las empresas no solo utilizan recursos contingentes en TI, sino que también los aprovechan ampliamente en áreas como marketing, I + D, recursos humanos, servicio al cliente y finanzas. 6 Las organizaciones suelen tener enfoques separados y no integrados para gestionar a los trabajadores internos frente a los externos. La responsabilidad de los empleados internos recae en RR.HH., mientras que el departamento de adquisiciones y otros departamentos organizan a los trabajadores externos. Pocas empresas gestionan o pueden ver a toda su plantilla de forma integrada. 7

A nivel de gobierno, las preguntas que abordan la totalidad de los trabajadores de una organización tienden a quedar sin respuesta. Eso es un problema. Durante la pandemia de COVID-19, una organización requirió un recuento preciso de trabajadores para abordar la continuidad salarial, el ausentismo, los requisitos de TI y las necesidades de beneficios para su nueva fuerza laboral remota. Los gerentes rápidamente se dieron cuenta de que era imposible calcular el número total de trabajadores. RR.HH. podría proporcionar un recuento de empleados, pero nadie tenía una visión completa de todos los que contribuyen a la empresa; el proceso de contratación de trabajadores estaba demasiado descentralizado.

Un enfoque de ecosistema de la fuerza laboral puede abordar este problema elevando la gobernanza de toda la fuerza laboral a un nivel organizacional más alto, como la junta directiva y el C-suite. Además de ayudar a garantizar que los procesos de gestión críticos se implementen de manera coordinada, la adopción de un ecosistema de fuerza laboral permite a los líderes tomar medidas consistentemente para que los valores y las normas de la organización se consideren y apliquen en todos los tipos de trabajadores. Las empresas con más visión de futuro están adoptando ecosistemas de fuerza laboral que implementan sistemas multifuncionales, incluidos RR.HH., cadena de suministro / adquisiciones, líderes de unidades de negocios, finanzas y otros. Por ejemplo, algunas organizaciones ofrecen oportunidades de desarrollo no solo a sus propios empleados, sino también a los de su comunidad de ecosistemas más amplia. Otros ampliaron recientemente la continuidad salarial a los contribuyentes externos. Además, vemos oportunidades para que las empresas creen asociaciones estratégicas con plataformas laborales, lo que permite un proceso más integrado y acelerado para administrar su fuerza laboral en general.

Elevar la estrategia con los ecosistemas de la fuerza laboral

Los ejecutivos enfrentan decisiones críticas sobre cómo administrar su fuerza laboral. Pueden continuar administrando a empleados y no empleados a través de sistemas diferentes y, a menudo, paralelos, o pueden desarrollar un enfoque de fuerza laboral nuevo y más holístico que abarque diferentes tipos de trabajadores y capacidades.

Nuestra investigación sugiere firmemente que el enfoque del ecosistema de la fuerza laboral tiene muchos beneficios estratégicos. Con los ecosistemas de la fuerza laboral, los ejecutivos pueden identificar y desarrollar interdependencias entre trabajadores empleados y no empleados. Reconocemos que este enfoque tiene posibles inconvenientes y requiere precaución en temas como leyes laborales, beneficios para los trabajadores, diversidad e inclusión y cultura organizacional. Aún así, esta perspectiva integrada permite una colaboración más eficiente y efectiva entre los trabajadores, lo que a su vez permite nuevas perspectivas sobre qué trabajo es posible para la organización. En consecuencia, los ecosistemas de la fuerza laboral cambian una cuestión estratégica perenne. En lugar de (solo) preguntar, “¿Qué mano de obra necesito para mi estrategia?” Los ecosistemas de la fuerza laboral permiten que los líderes se pregunten: “¿Qué estrategia es posible con mi fuerza laboral?”

Este cambio eleva y une la estrategia empresarial y la estrategia de la fuerza laboral. Esa es la promesa de los ecosistemas de fuerza laboral. Si las tendencias actuales continúan y los no empleados realizan cada vez más un trabajo sustantivo en la empresa, la capacidad de las empresas para competir puede estar determinada por qué tan bien pueden lograr esa promesa.

1. JB Fuller, M. Raman, J. Palano, et al., “Building the On-Demand Workforce”, archivo PDF (Boston: Harvard Business School y BCG, 2020), www.hbs.edu.

2. E. Volini, J. Schwartz, I. Roy, et al., “Leading the Social Enterprise: Reinvent With a Human Focus”, Deloitte Insights, consultado el 21 de diciembre de 2020, https://www2.deloitte.com .

3. N. Climer, “La automatización puede ayudar a los seres humanos a disfrutar de una vida laboral feliz y productiva”, Financial Times, 26 de agosto de 2019, https://www.ft.com; y S. Estrada, “’Skills Are the Currency of the Future’: The Rise of a Skills-Based Economy”, HR Dive, 5 de noviembre de 2020, https://www.hrdive.com.

4. M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Mercados de oportunidades: alineación de la inversión en la fuerza laboral y la creación de valor en la empresa digital”, MIT Sloan Management Review, 28 de abril de 2020, https: // sloanreview. mit.edu.

5. SE Page “La diferencia: cómo el poder de la diversidad crea mejores grupos, empresas, escuelas y sociedades”, ed. Revisada (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2008); y SJ Creary, “Resourcefulness in Action : The Case for Global Diversity Management ”, capítulo 2 de“ Positive Organizing in a Global Society ”, editores LM Roberts, LP Wooten y MN Davidson (Nueva York: Routledge, 2015).

6. Volini, et al., “Liderando la empresa social”.

7. “Panorama de la fuerza laboral contingente: tendencias y estrategias”, PeopleScout, consultado el 15 de diciembre de 2020, www.peoplescout.com.

Fecha original de publicación: En. 14 2021

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