Aun cuando están operando de forma remota, algunas empresas han podido trascender al tomar ciertas medidas específicas con el fin de crear valor para sus clientes.
Por Ben Laker, Charmi Patel, Pawan Budhwar y Ashish Malik
La “nueva normalidad”, la “próxima normalidad” y el “gran reinicio” son frases utilizadas por líderes empresariales y políticos para describir el mundo en el que vivimos ahora. Sea cual sea tu postura, existe un consenso generalizado de que los empleados y clientes nunca volverán a la “vieja normalidad”. ¿Y cómo podrían? Miles de empresas, entre ellas Cirque du Soleil, Hertz, J. Crew, J.C. Penney, Le Pain Quotidien y Virgin Atlantic, se han declarado en quiebra (un aumento del 43% respecto a esta época el año pasado) y miles más están a punto de hacerlo. P
Tomemos el caso de HSBC, que acaba de acelerar sus planes de eliminar 35,000 puestos de trabajo en varios países. Si bien esta desesperación no es sorprendente, dado que la pandemia casi colapsa el sistema financiero mundial, otras multinacionales se están comportando de manera muy distinta, aun de cara al mismo impacto existencial.
Dentro de las compañías más exitosas, el ritmo de innovación se está acelerando, lo cual produce mejores resultados tanto para empleados como para clientes. Durante la primera ola de COVID-19, Mastercard y Microsoft colaboraron para impulsar la innovación en el comercio digital y los ecosistemas de sus startups, PepsiCo lanzó una nueva agilidad operativa y Apple se comprometió a transformarse para que su huella de carbono fuera cero.
Para comprender cómo y por qué sucedieron estos casos de éxito, estudiamos a 1,000 líderes de innovación en 17 países, entre abril y agosto de 2020. Dadas las investigaciones académicas recientes y los insights ejecutivos que sugieren que la innovación requiere de una interacción cara a cara, buscamos comprender cómo estas compañías lograron innovar en un entorno laboral a distancia. Al aprovechar y analizar datos de múltiples fuentes -entre ellas entrevistas, comentarios y encuestas-, pudimos identificar dos grupos de innovación, lo cual sugiere que empresas de todas partes del mundo respondieron ante la crisis de COVID-19 de dos maneras distintas.
Un grupo que denominamos dolientes adoptó una estrategia conservadora para el cambio. Estas empresas lucharon por adaptarse, pues la pandemia provocó sentimientos de pérdida y vacío entre los trabajadores, muchos de ellos con altas tasas de depresión (53%), ansiedad (55%) e incluso trastorno de estrés postraumático (32%), todas ellas alteraciones psicológicas asociadas con la soledad, el aislamiento y una baja tolerancia a la angustia. Por estas razones, el 87% de los dolientes se concentró principalmente en lo que podían controlar: en primer lugar, repensar y reutilizar sus oficinas; y en segundo, utilizar su enorme bagaje cognitiv,o recordando cómo solía ser el trabajo y en qué podría convertirse.
Estos síntomas clásicos de parálisis a la hora de tomar decisiones surgieron porque, en medio de la pandemia, muchas normas sociales cambiaron con demasiada rapidez para entenderlas e integrarlas a una visión coherente del mundo. En palabras de un empleado: “Ni siquiera basta la incertidumbre para explicarlo: ‘todavía no podemos tomar ninguna decisión, [así que] veamos dónde estamos dentro de unos meses y hasta entonces nos moveremos. No estamos en una situación única desesperada, recordemos que todo el mundo está en el mismo barco’”. Este punto de vista ayuda a explicar por qué, a diferencia de nuestro segundo grupo, menos del 10% de los dolientes piensan en la innovación y, lo que es más preocupante, más del 90% todavía no están equipados para innovar con un modelo de trabajo remoto.
Nuestro segundo grupo adoptó una estrategia radicalmente progresista. Los llamamos atacantes. Entre ellos se encuentran los mejores innovadores del mundo, como Twitter y Amazon, cuya ágil transición a la nueva normalidad aceleró ciertas innovaciones: el servicio de suscripciones en Twitter o el servicio de entrega de víveres de Amazon, el cual aumentó su capacidad de entrega un 160%, e incrementó sus ventas un 40% y sus ganancias hasta un 100%, en conjunto generó 37% más dividendos en toda la empresa.
Estas dos compañías representan el perfil de “atacante”, en donde el 98% opera un modelo comercial basado en plataformas que los usuarios pueden utilizar como compradores y vendedores, lectores y escritores, consumidores y creadores, una tendencia a la alza conocida como prosumidores, individuos que difuminan la línea entre las actividades de producción y consumo.
Descubrimos que este modelo comercial existe simbióticamente con Rendanheyi, una ideología que significa “empleado y cliente en uno”, desarrollada por primera vez en Haier, el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo, y posteriormente adoptada por Amazon, Apple, eBay, Facebook, Netflix, Twitter, Uber y YouTube, entre otros. Dentro de estas compañías, el concepto de distancia se refiere a la regularidad de las interacciones con los prosumidores y a la amplificación de las influencias que conectan las marcas con nuevos consumidores (y futuros prosumidores).
Para ilustrarlo mejor, recordemos el refrigerador inteligente de Haier, el cual escanea los artículos conforme se colocan en su interior, puede recomendar recetas, sugerir listas de compras y avisar a los consumidores, a través de una aplicación cuando se van quedando sin suministros. Los dueños de estos refrigeradores tienen control total de sus especificaciones e incluso pueden hablar directamente con el ingeniero de ensamblaje por medio de una videollamada para modificarlo, según se ensambla y se programa.
Twitter opera prácticas de comunicación en tiempo real similares, fieles al mantra “La atención al cliente digital es un servicio que se nota”. La empresa capacita a sus empleados para que firmen con sus nombres los comunicados por escrito con el fin de personalizar siempre toda interacción con el cliente. Este método ha reducido bastante la distancia entre empleados y clientes, lo cual a su vez ha permitido al personal adueñarse de las relaciones con los clientes en nombre de la empresa. Esta estrategia es algo radical, según nos dijo un vicepresidente, y agregó: “Tomarse el tiempo para interactuar con tu audiencia siempre paga dividendos. Pero recuerden que el apoyo eficaz requiere comunicación frecuente y fijar expectativas”.
Tan pronto como surgió el COVID-19, el grupo de atacantes aumentó sus interacciones con los clientes. Twitter registró un aumento promedio del 29% en comparación con esta época durante el año pasado; por el contrario, el grupo de dolientes redujo su comunicación y conectividad, debido en parte a los cierres de oficinas, la implementación del trabajo a distancia y una dependencia excesiva de los chatbots (que, por cierto, ocupan el último lugar en satisfacción del cliente).
Los atacantes reconocen que cultivar relaciones es vital para convertir a los clientes en prosumidores y a los prosumidores en embajadores leales de la marca. Durante este proceso, las compañías atacantes pueden entender mejor a los consumidores, lo cual es vital para tomar decisiones informadas sobre qué productos y servicios desarrollar, y exactamente cómo hacerlo; además, descubrimos que estas interacciones los ayudan a demostrar compromiso, compartir conocimientos y hacer que los clientes se sientan valorados y esenciales, en general, lo cual crea lazos de lealtad en más del 62%.
Crear valor para el cliente en seis pasos
Nuestro estudio buscaba compartir información sobre cómo los líderes pueden innovar bajo un modelo de trabajo a distancia, a través de la creación de valor para el cliente con el fin de crear lealtades puntuales. De acuerdo a nuestros hallazgos, el grupo de atacantes adoptó seis pasos secuenciales para lograr este objetivo; entonces, no importa si deseas transformar tu ejército de dolientes en un ataque frontal contra la crisis o si quieres arrancar una nueva compañía, y aquí te decimos cómo puedes lograrlo:
Paso 1: define un horario y apégate a él. Los empleados deben estar seguros y protegidos, tanto emocional como cognitivamente, antes de que puedan comenzar a surgir nuevas ideas. Para las empresas dolientes, trabajar desde casa ha complicado separar la vida hogareña de la vida laboral, y más del 76% ha reemplazado las horas de traslado por horas de trabajo más largas. Esto causa agotamientos, por lo que recrear un sentido de orden proporcionará estructura y familiaridad en tiempos de incertidumbre.
Al mantener un horario similar y reunirse regularmente con compañeros, aunque de manera virtual, el 84% de las empresas atacantes ha conservado el ritmo cotidiano que existía antes del COVID-19, lo cual ayuda a mantener el bienestar emocional y cognitivo. Pero para hacerlo bien, es de suma importancia establecer sistemas claros de participación. Por ejemplo, las actualizaciones del equipo se comparten mediante foros de discusión asincrónicos y grupos de WhatsApp; los controles se realizan en reuniones de Zoom o Teams cara a cara; y las decisiones se toman mediante llamadas de audio sincrónicas, no videollamadas.
Las comidas virtuales, durante las cuales se prohíbe tocar temas laborales, permiten a los empleados mantener conversaciones informales que ayudan a construir vínculos sólidos entre equipos. Estas interacciones construyen la base para lograr un diálogo estable, el cual fomenta estados cognitivos y emocionales positivos del personal.
Paso 2: introducir la cultura de servicio. Una vez que los trabajadores sepan cómo comunicarse de forma remota, el siguiente paso es invertir la pirámide de importancia y estatus para que todos y todo se centre en apoyar a los equipos de atención al cliente. Este concepto fue adoptado por el 94% de los atacantes, con el cual se fomenta el trabajo colaborativo, se evita el individualismo y se promueve el colectivismo.
Para lograrlo, las empresas atacantes eliminaron la estructura de comando y control, típicamente caracterizada por organigramas piramidales, administración de línea tradicional, niveles de autoridad y rutas convencionales y rígidas de progresión y recompensa, que es la antítesis de la cultura de servicio. En ausencia de tal jerarquía, los equipos de atención al cliente pueden prosperar, aprovechando las diversas ramificaciones potenciales para convertirlas en ingresos y ganancias.
Paso 3: convierte a los líderes en delegados. Eliminar los mandos y presentar equipos de servicio al cliente requiere que el liderazgo y sus responsabilidades evolucionen. Eso se debe a que, dentro de una cultura de servicio funcional, la innovación no se limita a un solo equipo; las compañías atacantes comprenden redes interdependientes y conectadas de pequeños equipos que persiguen incansablemente un mayor valor para el cliente, a través de ciclos de desarrollo rápidos.
Libres de la jerarquía o la burocracia, estos equipos dirigidos por trabajadores promueven la colaboración y recompensan los logros colectivos. El liderazgo, por lo tanto, se vuelve algo redundante. Hasta un 96% del grupo de atacantes, ha reemplazado las viejas ideas de liderazgo por la figura de delegado, un concepto que fomenta el trabajo colaborativo, elimina el individualismo y apoya el colectivismo, brindando a los empleados individuales la autonomía para atender las necesidades del cliente mientras trabajan hacia un propósito común como parte de un equipo.
Paso 4: juntos, reduzcan la distancia con el cliente. Con los delegados operando, todos pueden trabajar juntos en un solo objetivo: crear valor para el cliente, reduciendo la distancia entre el consumidor y el empleado. Este enfoque transforma la comunicación tradicional con el cliente en algo mucho más profundo; un 84% del grupo de atacantes aseguró que esta comunicación se trataba de interacciones continuas, de baja fricción y personalizadas.
Las interacciones de esta naturaleza propician la retroalimentación en tiempo real para el cliente y brindan un mayor sentido de propósito y satisfacción para los empleados. El empoderamiento radical que encontramos en el 81% de las empresas atacantes crea relaciones que impulsan un mayor compromiso con la innovación, porque los empleados están motivados a buscar constantemente valor en nombre de sus clientes.
Paso 5: permite que los empleados sean dueños de las relaciones con el cliente. El empoderamiento radical sólo puede prosperar si a los empleados se les permite ser dueños de la relación con cada cliente, lo que va en contra de las normas convencionales de muchos gerentes. Pero confiar en tu personal mejora enormemente la probabilidad de que se produzcan innovaciones: el 91% de la fuerza laboral atacante nos dijo que aprecian la visibilidad de sus contribuciones, lo que a su vez ayuda a mejorar su motivación y productividad y así se fomenta una mayor innovación.
El reto para las compañías dolientes es habilitar y catalizar la relación entre el cliente y el empleado, proporcionando un ecosistema en el que pueden ocurrir innovaciones y, lo más importante, depositar la fe en su fuerza laboral para identificar innovaciones significativas.
Paso 6: gamificación. Las estaciones de trabajo en Amazon cuentan con una lista de juegos con gráficos retro, como MissionRacer, PicksInSpace, Dragon Duel y CastleCrafter, para que el trabajo sea más divertido. Los empleados pueden comparar su progreso a nivel individual o grupal. Los ganadores tienen derecho a presumir y obtener “botines” canjeables por recompensas. Este concepto de gamificación también fue adoptado por el 76% de las compañías atacantes para medir las contribuciones del personal a la innovación empresarial. Como resultado, descubrimos que el 81% de los empleados que probaron la gamificación en su trabajo disfrutaron de su empleo mucho más.
En última instancia, la innovación es fundamental para sostener las empresas, sobre todo en esta era disruptiva. Los seis pasos que identificamos con nuestro estudio permiten a los trabajadores aprovechar esta creatividad recién descubierta, y generar innovaciones que respalden el desarrollo de productos y servicios de forma remota. Por lo tanto, lo único que queda por decidir es dolerte o atacar.
Acerca de los autores
Ben Laker (@drbenlaker) es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios Henley de la Universidad de Reading. Charmi Patel es profesora asociada de gestión de recursos humanos internacionales en la Escuela de Negocios Henley. Pawan Budhwar es profesor de psicología organizacional y laboral en la Escuela de Negocios Aston de la Universidad de Aston. Ashish Malik (@maliknewcas) es profesor asociado de gestión estratégica de recursos humanos en la Escuela de Negocios Newcastle de la Universidad de Newcastle, Australia.
Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-leading-companies-are-innovating-remotely/?og=Home+Tiled