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Cambiar la cultura es fundamental para cambiar los modelos comerciales

Mit Sloan 08 Nov 2021
Cambiar la cultura es fundamental para cambiar los modelos comerciales

Los líderes deben examinar sus creencias fundamentales si quieren prosperar en un mundo COVID-19.


Nov 23 2020

La cultura lo abarca todo. Se irradia a través de cada acción tomada dentro de una organización, incluida la decisión de qué se fabrica y vende, qué empleados se contratan y retienen, qué clientes reciben servicios y cómo, qué se mide y se informa y dónde se invierte tiempo y dinero.

Sin embargo, mientras algunos líderes se esfuerzan por crear las normas culturales del mañana utilizando tecnologías avanzadas, otros se resisten a los cambios culturales y se adhieren a su tejido. El resultado es un abismo creciente entre ganadores y perdedores. Por ejemplo, los gigantes de billones de dólares de hoy son organizaciones basadas en tecnología que aprovechan la tecnología móvil, los datos, las múltiples fuentes de ingresos y las estrategias de inteligencia artificial. Están liderados por líderes que quieren cambiar el mundo, mientras que las empresas que ocuparon los primeros lugares de crecimiento y valor hace solo dos décadas (bancos, compañías petroleras, inmobiliarias y fabricantes) están pagando el precio por aferrarse a sus creencias culturales históricas.

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Un buen ejemplo de lo que está en juego es el surgimiento de los vehículos eléctricos y el ascenso de Tesla a la prominencia como la compañía automotriz más valiosa del mundo. En las empresas que Tesla ha superado, directorios y líderes se han resistido a adaptarse a las nuevas realidades culturales y tecnológicas. No es que las normas culturales emergentes sobre las ventajas de adoptar modelos comerciales modernos no hayan sido claras. Es que, si bien la cultura proporciona la base para la estabilidad organizacional y de la industria, también es la fuerza que mantiene a los líderes atrapados en sus viejas formas de hacer negocios. Las conclusiones de esta historia se aplican a todas las industrias.

Los líderes que se toman en serio la creación de las organizaciones del mañana tienen una opción simple: pueden permanecer con las normas culturales que crearon su éxito anterior o pueden hacer el trabajo duro para cambiarse a sí mismos para asegurar el éxito en el futuro. Los líderes de hoy deben emprender un viaje personal para evitar el destino que les ha ocurrido a compañías como Blockbuster, Kodak, Sears y tantas otras, y comienza con tres pasos: examinar los valores personales para redefinirlos, comunicar los nuevos valores ampliamente. y medir lo que importa: el desempeño de las nuevas iniciativas e inversiones que sean necesarias.

Si bien la cultura proporciona la base para la estabilidad organizacional y de la industria, también es la fuerza que mantiene a los líderes atrapados en sus viejas formas de hacer negocios.

Líderes: Cámbiate a ti mismo para cambiar tu cultura

Las normas culturales son creencias profundamente arraigadas sobre la forma en que debería funcionar una organización. Estas normas se traducen en diferentes productos culturales en toda la empresa, incluidos valores, costumbres y tradiciones. Dicho de otra manera, las normas culturales definen una organización así como sus fuentes de crecimiento y valor.

Por ejemplo:

  • Si los líderes creen en la manufactura, hacen cosas y miden las unidades producidas.
  • Si los líderes creen en los servicios, brindan soporte y miden las horas facturadas.
  • Si los líderes creen en la analítica y la inteligencia artificial, miden los datos recopilados y los conocimientos generados.

Pero las nuevas tecnologías, junto con los deseos y necesidades cambiantes de los consumidores, trastocan las creencias heredadas. Hace veinte años, la mayoría de los líderes habrían dicho que creían que hacer cosas era más importante que emparejar compradores y vendedores.

Esa creencia central se ha visto sacudida hasta la médula, por supuesto, a medida que los modelos de suscripción y de mercado impulsados ​​por datos e IA comenzaron a impulsar a las empresas más poderosas del mundo de hoy: Amazon (con Prime y su enorme red de proveedores), Apple (con su comunidad de desarrolladores de iOS), Facebook (con sus miles de millones de usuarios) y Google (con sus algoritmos de búsqueda y coincidencia). Además, fuerzas externas como la pandemia de COVID-19 pueden acelerar la desaparición de las normas tradicionalmente sostenidas y hacer que aquellos que están mejor preparados para el futuro sean los ganadores de hoy (como Zoom, Shopify y Spotify).

Tres pasos hacia el cambio

Si los líderes están ansiosos por cambiar su cultura y dirección corporativas, recomendamos que primero sigan tres pasos para desafiar sus propios prejuicios:

Paso 1: Los líderes deben examinar sus pensamientos y valores para poder redefinirlos. Los intentos de cambiar la estrategia, los productos, los servicios, las mediciones o los informes de una organización serán en vano si los líderes no se dan cuenta de que el cambio cultural es un trabajo interno. Los líderes tienen que cambiar primero.

Tomemos a Ford, por ejemplo. Junto con otros fabricantes de automóviles, Ford finalmente ha decidido participar en la carrera de autos eléctricos. Sin embargo, para que Ford atrape a Tesla, sus líderes deben abandonar las rígidas prácticas de gestión tradicionales de la empresa que la hicieron exitosa. Esa es la única forma en que Ford podrá competir por los clientes cuando otros estados de EE.UU. se unan a California para prohibir la venta de vehículos de combustión interna y al hacerlo, crear las nuevas normas culturales para la industria. Esto está en marcado contraste con los días en que Henry Ford comenzó su negocio y se convirtió en el creador de tendencias culturales.

Antes de analizar sus productos, personas y procesos, los líderes deben comprender mejor sus propias actitudes, comportamientos y creencias subyacentes. Solo desafiando y cambiando las creencias fundamentales pueden los líderes actuar de manera consistente de manera que respalden una verdadera transformación del modelo de negocio.

Paso 2: Los líderes deben comunicar su nueva identidad. Definir claramente los valores que tienen la administración y la junta debería ayudar a una organización a crear el modelo de negocios más nuevo de la actualidad: plataformas digitales impulsadas por inteligencia artificial con modelos de ingresos de múltiples lados. Hacer esto requiere que desalienten a los empleados existentes de mantener la cabeza baja y continuar con sus negocios como de costumbre.

Un ejemplo sorprendente son las universidades de hoy. Durante mucho tiempo, los líderes de las universidades se resistieron a reestructurar su modelo de negocio, al ceñirse a una estructura principalmente local a pesar de su costo para los estudiantes, los límites de acceso y la extensibilidad restringida. COVID-19 está forzando un cambio radical: este otoño, al menos el 65% de las instituciones de educación superior están impartiendo clases total o parcialmente en línea, según College Crisis Initiative en Davidson College. El cambio asombrosamente rápido a las clases digitales reducirá el costo por alumno de la instrucción tradicional si se mantiene a medida que la pandemia se desvanece. Los colegios y universidades deberán repensar sus identidades y el nuevo valor que proponen para justificar sus altos precios. Este trabajo debe incluir examinar cómo se pueden aprovechar los datos y la inteligencia artificial para reinventar la experiencia universitaria.

Los empleados, clientes, inversores y prestamistas de la empresa deben comprender el nuevo sistema de creencias de un líder antes de que estén listos y dispuestos a alinear sus acciones. Solo mediante la comunicación excesiva pueden los líderes asegurarse de que su nuevo sistema de creencias sea aceptado y adoptado.

Paso 3: Los líderes deben medir el impacto de las nuevas normas culturales en el desempeño de la empresa. Para transformarse verdaderamente, los líderes deben identificar nuevos indicadores clave de desempeño que se vinculen con la nueva identidad emergente de su empresa y rastrearlos e informarlos. Si no lo mide, no lo administrará ni lo valorará. Los líderes y las juntas directivas que continúan midiendo las mismas cosas que siempre han medido y valorado terminarán con lo que ya tienen: un negocio heredado de lento movimiento. Pero si quieren que el cambio se mantenga, deberán hacer un seguimiento con compensaciones y recompensas ajustadas.

Por ejemplo, Blockbuster midió las tiendas físicas y los alquileres de videos individuales, mientras que Netflix midió y construyó suscripciones (primero con un producto físico y luego, de manera explosiva, a través de una plataforma digital). John Antioco, ex CEO de Blockbuster, reconoció la importancia de invertir fuertemente en una plataforma digital. Pero al primer indicio de falta de rentabilidad durante esta inversión en la transformación de su empresa, la junta y los inversores rápidamente volvieron a sus viejas creencias sobre qué crea valor y dónde asignar los dólares y Antioco fue derrocado. A los pocos años, Blockbuster se declaró en quiebra.

Los líderes a menudo no cambian lo que miden, administran e informan, esperando que de alguna manera esas partes del sistema estén bien mientras el resto de la organización cambia. Pero lo mejor que pueden hacer los líderes para cambiar los comportamientos es cambiar lo que se mide, administra y reporta.

Cambia tu cultura de liderazgo o a tus líderes

La cultura organizacional tiene un fuerte impacto en los esfuerzos de una organización que intenta adoptar big data, aprendizaje automático y modelos comerciales basados ​​en redes para ponerse al día con las empresas líderes de la actualidad. El circuito de refuerzo, la cultura, es la base de esa carrera. Si los líderes realmente desean obtener beneficios comerciales significativos de la analítica y los modelos de plataforma, deben abordar de manera proactiva sus propias identidades centrales antes de intentar introducir iniciativas de transformación a gran escala.

La mayoría de los líderes simplemente no quieren esforzarse y examinar sus creencias fundamentales, ni tampoco sus juntas directivas. El miedo es que se desestabilicen. Como resultado, tanto los líderes como los directorios toman decisiones a corto plazo para mantenerse alineados con las normas tradicionales de la industria que a largo plazo conducen a su desaparición. En consecuencia, a veces la única salida es reemplazar a los líderes, incluida la junta (y potencialmente, también a los inversores).

Parafraseando al famoso gerente de béisbol de EE.UU. Yogi Berra: debes tener cuidado si no sabes a dónde vas y mucho menos qué representas. De lo contrario, es posible que no llegues allí.

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SOBRE LOS AUTORES

Lanham Napier (@lnapier) fue el CEO de Rackspace y es el CEO y cofundador de BuildGroup, un fondo de capital de crecimiento que invierte en empresas públicas y privadas del mercado SaaS-plus. Barry Libert (@barrylibert) es el director ejecutivo de AIMatters, una startup de ciencia de datos de modelos de negocio y asesor estratégico de BuildGroup. K.D. de Vries es consultor de marketing en BuildGroup.