Serán los jóvenes “digerati” aquellos que liderarán la innovación, pero también deberán desarrollar una conciencia empresarial, una actitud emprendedora, un enfoque final e inteligencia ética.
A lo largo de la historia, las nuevas tecnologías han exigido cambios radicales en las habilidades que necesitan las empresas. Al igual que ocurría con las fábricas de vapor, durante la Primera Revolución Industrial; las herramientas y las técnicas de producción en masa, en la Segunda Revolución Industrial; las tecnologías basadas en la Internet, de la Tercera Revolución Industrial; la Cuarta Revolución Industrial, actualmente impulsada por la convergencia de nuevas tecnologías digitales, biológicas, físicas y tecnologías está cambiando la naturaleza del trabajo tal como lo conocemos. Ahora el desafío es contratar y desarrollar la próxima generación de trabajadores que utilizarán inteligencia artificial, robótica, computación cuántica, ingeniería genética, impresión 3D, realidad virtual y aplicaciones similares para desarrollar sus trabajos.
El problema parece ser bilateral. Las personas de todos los niveles se quejan de estar o subcalificadas o sobrecalificadas para los trabajos que anuncian las empresas; además, los desequilibrios locales y regionales entre el tipo de personas que las compañías desean y las habilidades disponibles en los grupos de trabajo están dando lugar a vacantes sin cubrir, cuestión que ralentiza la adopción de nuevas tecnologías.
Antes de que las organizaciones puedan reflexionar cómo diseñar trabajos, organizar trabajos y competir por el talento en una era digital, deben identificar sistemáticamente las capacidades que necesitarán ahora, y durante la próxima década, para innovar y sobrevivir. Durante más de 10 años, hemos estado estudiando el impacto del diseño digital y las herramientas de desarrollo de productos en las organizaciones, su gente y sus proyectos.[i] Hemos descubierto que las competencias que más necesitan las empresas están orientadas al negocio en lugar de ser técnicas; incluso, eso es cierto para las empresas físicas que están tratando de ser más digitales.
La mayoría de las empresas están comenzando a darse cuenta que no pueden simplemente contratar fuerzas de trabajo completamente nuevas; no hay suficientes reclutas calificados, y el gasto sería enorme. En cambio, necesitan volver a capacitar y redistribuir a los empleados existentes y otros miembros de sus comunidades, además de contratar nuevos para satisfacer sus necesidades. Sin embargo, el rápido cambio tecnológico ha hecho que los ciclos de habilidades sean más cortos que nunca; las competencias clave de hace una década son pasadas hoy, y la mayoría de los trabajos del mañana siguen siendo desconocidos.
Esperar que la niebla se despeje no es una opción. Las empresas deben identificar y desarrollar las habilidades básicas que sus empleados necesitarán en el futuro. Nuestras entrevistas, encuestas y estudios de caso han revelado que la mayoría de las empresas se centran en refinar las habilidades que sus empleados ya poseen, lo que no prepara a los empleados existentes o a los nuevos empleados para los desafíos comerciales que enfrentarán al usar tecnologías emergentes en sus trabajos.
También descubrimos que los jóvenes digerati, muchos de los cuales ingresan a la fuerza laboral a partir de flujos académicos estrechos, generalmente están más cautivados por las tecnologías digitales que por los problemas comerciales. Y dados los cambios radicales que probablemente traerán las nuevas tecnologías, las empresas harían bien en cultivar cuatro amplias competencias orientadas a los negocios en los innovadores del mañana.
Saberlo todo puede ser un objetivo insuperable, nos acercaría a la insufriblemente a la divinidad. Pero el talento del mañana debe aspirar a comprender todo sobre sus negocios. Los empleados deben comprender las conexiones clave: enlaces entre máquinas físicas y sistemas digitales, entre cada paso de la cadena de valores, los modelos comerciales actuales y futuros de la compañía.[ii] deben conocer las empresas de sus clientes: cómo y cuándo se utilizan los productos y servicios de sus clientes, cómo funcionan los procesos organizativos de sus clientes, los desafíos y oportunidades relacionados. Esa es la única forma en que las empresas podrán evolucionar desde la venta de productos y servicios hasta la entrega de resultados, un proceso que probablemente cambiará las mismas empresas en las que se encuentran.
Por ejemplo, un importante fabricante de dispositivos médicos que estudiamos ha pasado de desarrollar soluciones basadas en Investigación y Desarrollo (ID) a entregar resultados a los pacientes, lo que ha sido posible gracias a las nuevas tecnologías y el análisis big data. La compañía necesitaba emplear rápidamente a más personas con una comprensión sistémica de todo lo que hace, incluida la atención al paciente, la rehabilitación y la eficacia del tratamiento. Para mover la aguja sobre los resultados del paciente, es fundamental comprender todos esos aspectos del sistema y las variables asociadas. Por lo tanto, el negocio exigirá que los empleados existentes y nuevos tengan una comprensión más amplia sobre la ciencia subyacente, las tecnologías de entrega y la industria. La amplitud del conocimiento tampoco puede sustituir a la profundidad, los empleados también deben poder realizar inmersiones profundas en los aspectos verticales del negocio cuando sea necesario.
Consideremos otro ejemplo: la compañía canadiense Dental Wings está utilizando avances recientes en diseño digital, imagen digital y fabricación aditiva; aunado a una plataforma de colaboración, pensando en la manera de innovar el negocio de implantes dentales. Desde la evaluación inicial del dentista hasta la recuperación del paciente, la compañía ha comenzado a adoptar nuevas tecnologías para mejorar sus procesos y brindar una mejor atención.
Las nuevas capacidades de imagen proporcionan imágenes más precisas del sitio dental que pueden usarse no sólo para crear modelos digitales de los implantes, sino para desarrollar, de igual forma, herramientas que ayuden a los cirujanos a definir óptimas rutas quirúrgicas. Eso reduce la exploración del sitio del implante, lo que aminora el tiempo de recuperación y disminuye el riesgo de infección. Para lograr la innovación de cada paso, los empleados de Dental Wings necesitan comprender cómo los nuevos procesos y sistemas se conectan.
La necesidad de saber más es válida para las personas en todas las funciones, pero especialmente en (ID) y en el diseño de productos. En un futuro no muy lejano, los diseñadores de productos que estén diseñando nuevos equipos de movimiento de tierras tendrán que usar datos de sensores basados en Inteligencia Artificial y en el Internet de las cosas (IdC) para modelar, analizar, desarrollar y modificar características casi en tiempo real. Una vez en el campo, cada prototipo y su gemelo digital funcionarán simultáneamente para que los diseñadores tengan acceso a los datos 24-7.
En casi todas las empresas físicas, habrá que coordinar docenas de plataformas digitales, extraer los datos y utilizar los conocimientos en un esfuerzo armonizado entre el equipo humano y los sistemas de Inteligencia Artificial. La orquestación de todos esos datos, ya sea de los resultados del diseño o del rendimiento de campo, requerirá personas que comprendan el valor de cada punto de datos y cómo encajan todas las piezas. También requerirá conocimiento a través de innumerables disciplinas, como la ingeniería mecánica y eléctrica, las ciencias de la computación y el desarrollo de productos, porque las variables en un sistema complejo interactúan de muchas maneras.
La ubicación de un sensor en una palanca de suspensión (un problema mecánico) afectará los datos que el sensor mide eléctricamente, lo que a su vez afectará los algoritmos matemáticos que determinan la precisión de la palanca. Las empresas, cuyos empleados pueden administrar y navegar en sistemas complejos basados en datos, estarán mejor equipadas para mejorar el rendimiento de sus productos, reducir los costos de mantenimiento, y atraer y retener clientes
2. Mentalidad empresarial
Aunque parezca obvio, los equipos de innovación necesitarán ser más emprendedores para tener éxito. Deben convertirse en impulsores de límites no sólo en términos de los productos que desean desarrollar, sino también de los procesos que utilizan. Los dos están estrechamente vinculados.
En las grandes empresas, los equipos de investigación y desarrollo junto con los de desarrollo de productos están organizados como la mayoría de las otras funciones. Deben seguir las pautas de la compañía en lo referente al suministro de hardware, materiales y tecnología, para desarrollar sus trabajos, así, sólo pueda utilizar herramientas aprobadas por las tecnologías de la información. La investigación y el desarrollo deben cumplir con los procedimientos y las reglas comprobadas en el tiempo para compartir información o probar prototipos y diseños de productos. Y los equipos tradicionales de investigación y desarrollo suelen trabajar de forma centralizada, relativamente aislados del exterior.
Todo eso funciona bien cuando los negocios están organizados como siempre, pero estamos viviendo tiempos extraordinarios. El objetivo de la investigación y desarrollo es superar los límites técnicos, por lo que los equipos deben aprender a redefinir los límites de la organización para mantener el ritmo del cambio tecnológico. Esencialmente, deben convertirse en intraemprendedores digitales, utilizando las últimas herramientas o, si es necesario, creándolas. Eso implica experimentar con nuevos software y sistemas más allá de los recomendados por Tecnologías de la información (TICs); e incluso, cuando se requiera desarrollándolos al interior de la compañía.
Para los titulares de la empresa, esto podría provocar un shock en el sistema; la mayoría de las personas están acostumbradas a trabajar con sistemas y herramientas patentadas, para hacer las cosas “correctamente” antes de un lanzamiento y ofrecer mejores productos conforme pase el tiempo. Avanzar hacia sistemas abiertos, versiones beta y repeticiones constantes puede parecer un choque de civilizaciones dentro de las compañías establecidas, pero deben hacerlo para innovar ahora y continuar innovando mañana. La colaboración es fundamental para lograr este esfuerzo.
Un estudio realizado a 152 líderes encontró que las empresas que utilizaron herramientas digitales para la colaboración mejoraron el rendimiento medido por la cantidad de conceptos y prototipos desarrollados, durante las primeras etapas de la innovación. Y otro estudio de 400 compañías mostró que las organizaciones más innovadoras, medidas por criterios similares, usaban tales herramientas con más frecuencia que las menos innovadoras. Dado que una mejor colaboración conduce a una mayor innovación, las herramientas y los procesos de colaboración que utilizan las organizaciones son fundamentales. Resolverlos requiere también una mentalidad emprendedora.
Por ejemplo, en una gran empresa a las afueras de Boston, un nuevo grupo digital está trabajando para cambiar por completo la forma en que la organización diseña sus productos. Este pequeño equipo ha pedido, y se le ha otorgado, la libertad de usar las herramientas que quiera, donde sea que se originen. Por lo tanto, el equipo ha creado un nuevo sistema desde cero, que le permite probar las estructuras de diseño en tiempo real. El grupo también utiliza varias plataformas digitales, la mayoría desarrolladas por startups, para comunicarse y colaborar tanto interna como externamente. Es poco probable que TI apruebe o esté al tanto de lo que está sucediendo, pero la alta gerencia se da cuenta de que la transformación digital de la compañía nunca ocurrirá si equipos como este están limitados por límites rígidos.
Hay una razón por la cual los emprendedores en las nuevas empresas de alta tecnología son tolerantes al riesgo, y es hora de que los intraemprendedores o innovadores en compañías establecidas sigan sus pasos. Mire Proto Labs, que fabrica moldes de inyección y piezas mecanizadas y ofrece servicios de fabricación aditiva. Para acelerar el tiempo que lleva desarrollar los primeros cortes de herramientas para sus clientes, el grupo de inteligencia y desarrollo implementó rápidamente algunos programas por su cuenta. El programa podría identificar posibles problemas de fabricación en los archivos de piezas digitales enviados por los clientes.
3. Enfoque final
En un mundo basado en datos, los empleados deben ser tan hábiles para pensar en modelos de negocio como lo son para diseñar e implementar sistemas. Gracias al Internet de las Cosas y otras tecnologías, las estrategias de captura de valor de las empresas pueden moldearse no sólo por las funciones de marketing, ventas y desarrollo empresarial, sino también por los grupos de investigación y desarrollo, y los encargados del desarrollo de productos. Tom Kelley, de IDEO, describe a las personas que buscan oportunidades de negocio, más allá de los desafíos actuales, como polinizadores cruzados. Fomentar esa capacidad será clave.
Los ingenieros de producto, por ejemplo, deben considerar qué tipos de sensores deben usarse, su ubicación y los tipos de datos capturados a la luz de las posibles fuentes de ingresos y ahorro de costos. Después de todo, la acumulación de grandes datos plantea tantos desafíos como oportunidades. Todas las manos deben estar en la cubierta. La cantidad de dispositivos conectados al Internet de las Cosas, estimados en alrededor de 2 mil millones en 2006, se elevó a 11 mil millones para 2019 y, según Statista, se prevé que alcance los 75 mil millones para 2025. Las empresas están capturando una enorme cantidad de datos, generados por el IdC. Los datos, estimados en 2016 en alrededor 22 zettabytes (1 zettabyte equivale a 1 billón de gigabytes), alcanzaron 52 zettabytes en 2019, y se proyecta que alcanzarán los 85 zettabytes en 2021.
Si bien las personas encargadas de los desarrollos digitales de una empresa pueden parecer estar en la primera línea de la explosión de datos, también deben ser capaces de descubrir qué significan todos esos datos para el negocio y cómo se pueden monetizar. Deben ir más allá de verificar dónde se originaron los datos, qué tan confiables son, dónde se almacenan y si tienen una secuencia coherente. Todo eso es útil, pero se ha convertido en mera higiene.
Al centrarse en la relevancia comercial, los técnicos de datos deben estar capacitados para hacer algunas preguntas clave: ¿pueden usarse los datos para monitorear el rendimiento de nuestros productos y ofrecerlos como un servicio? ¿Puede hacerse en tiempo real? ¿De qué otra manera pueden analizarse los datos para generar información sobre los clientes y sus necesidades? ¿Es posible cambiar la forma en que los clientes programan el mantenimiento preventivo de nuestros productos?
La necesidad de centrarse en los negocios en toda la organización puede llevar a roles dramáticamente diferentes orientados al cliente. Una empresa de rápido crecimiento que estudiamos desarrolla módulos basados en sensores para las industrias aeroespacial, automotriz y médica. Recientemente, combinó los roles del gerente de desarrollo de productos y el gerente de productos en todas sus líneas de negocios, un paso radical que inmediatamente ayudó a acelerar los tiempos de ciclo.
Tener una posición de producto que sea tanto hacia adentro como hacia el cliente es inusual hoy en día. Tradicionalmente, el gerente de producto evaluaría las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes mientras desarrollaba relaciones de trabajo con los clientes de la compañía. Luego, él o ella alimentarían al equipo de I + D, dirigido por un gerente de desarrollo de productos, la información para desarrollar nuevos productos, sistemas y soluciones, o mejorar los antiguos. Una vez que la compañía combinó los dos roles, la velocidad con la que las nuevas soluciones técnicas se combinaron con las perspectivas, y viceversa, aumentó dramáticamente.
Combinar los dos roles permitió la implementación de caminos para la creación de soluciones no tradicionales. Por ejemplo, al aprovechar datos de los sensores del Internet de las Cosas, la compañía pudo desarrollar varias aplicaciones nuevas que redujeron los costos operativos en áreas, las cuales no podían evaluarse con antelación, porque el desarrollo del producto / líder de producción ahora podía comprender los puntos débiles de los clientes, al igual que todas las soluciones que las tecnologías de la compañía podrían proporcionar.
4. Inteligencia ética
Las máquinas, supervisadas por humanos inteligentes, podrán tomar muchas decisiones de diseño. Aunque su programación es lógica, por naturaleza, carecen de empatía. Eso tendrá consecuencias para las empresas, los consumidores y la sociedad. Hacer lo correcto será más difícil a medida que los sistemas digitales se vuelvan cada vez más complejos.
Las personas deben examinar las elecciones de las máquinas, a través de una visión ética y evaluarlas. Las empresas tendrán que descubrir cómo las decisiones de diseño y los sistemas digitales afectan a cada parte interesada y tienen en cuenta las posibles consecuencias no deseadas. En industrias como el desarrollo aeroespacial, automotriz y de dispositivos médicos, los procesos de ingeniería tradicionales como el análisis de riesgos y el modo de falla y análisis de efectos (FMEA) también deben implementarse durante el desarrollo de plataformas y productos digitales.
Cuando los fundadores de Twitter crearon la plataforma, no imaginaron que podría usarse para influir en las elecciones con el uso de cuentas falsas y bots. Sin embargo, un codificador que pasa la plataforma mediante un diseño FMEA, habría identificado la posibilidad mucho antes de que la gente pudiera ver el lado oscuro de la plataforma.
Dado el potencial de AI, cada empresa necesita decidir conscientemente cómo se ve el buen juicio. Tomemos el caso del Boeing 737 Max 8, en el que, según informes recientes, los pilotos se quejaron de un problema con el software del avión mientras lo probaban años antes de que 346 personas murieran en dos accidentes.[iii] Esas preocupaciones nunca llegaron a la Administración Federal de Aviación, un trágico fracaso ético en todos los niveles de la empresa. Las contramedidas van más allá del alcance de este artículo, pero deben incluir nuevos códigos de conducta, nuevas normas de responsabilidad corporativa, Indicadores clave de desempeño, que refuercen la responsabilidad personal y capacitación especializada.
Para incorporar una mentalidad de perro guardián en la cultura, las compañías deben proporcionar capacitación en ética y definir claramente lo que significa el término ética en su contexto específico; además, la agilidad puede ser la norma, pero las empresas aún deben ser disciplinadas en términos de proceso. Eso significa un mayor énfasis en el desarrollo de herramientas que mejoren la calidad y eviten que el mal diseño perjudique a las personas. Hacer que los procesos sean más digitales no debe quitarle el valor inherente a las técnicas, como los planes de control y las pruebas independientes, cuya importancia debe estar arraigada en el talento del mañana.
A medida que se desarrollan los ecosistemas, las empresas deben utilizar la inteligencia ética para considerar las implicaciones para todos sus grupos de interés. En una plataforma de innovación abierta, encontramos brechas éticas por parte de los participantes, así como la gestión de la plataforma. Los fallos afectaron la calidad de las ideas y los aportes de la comunidad, así como la confianza entre las partes interesadas.
Las empresas deben construir barandillas en sus plataformas si desean mantener la fe de la sociedad, que ya desconfía de las corporaciones y las máquinas inteligentes. Eso podría incluir una mayor visibilidad de los procesos y decisiones de gestión, una articulación más clara de las políticas de privacidad y una mejor identificación y notificación de anomalías en el sistema. Piense en el impacto en la imagen de Facebook si hubiera informado los problemas que experimentó con bots extranjeros en 2016 en tiempo real.
¿Por qué es relevante la estructura?
Las empresas tradicionales tendrán que experimentar con nuevas estructuras organizativas para obtener lo mejor de su gente. De lo contrario, las tensiones entre los gerentes bien arraigados y el talento digital pueden frustrar la transformación, y la gente digital puede salir por la puerta.
En su reestructuración, es importante que las empresas señalen que la transformación digital es crítica para su futuro. Un enfoque radical es reemplazar la unidad central de investigación y desarrollo por un grupo de diseño de producto digital. Una conocida empresa de calzado recientemente hizo esto. El nuevo grupo supervisa el desarrollo de un nuevo enfoque para el diseño, prueba y análisis de productos, que incluirá herramientas de diseño y análisis generativo personalizados. La alta gerencia considera que este grupo encabeza el futuro proceso de desarrollo de productos de la compañía.
Otra opción es formar un grupo digital que flota de un proyecto a otro en toda la organización, como lo ha hecho una empresa líder de electrónica de consumo. Allí, los expertos digitales se ciernen sobre proyectos en varias empresas y países, proporcionando información cuando se les solicita o necesita. La flexibilidad reduce la cantidad de expertos digitales que la empresa necesita, incluso cuando ayuda a retenerlos, porque disfrutan de la variedad de oportunidades y desafíos que ofrece el acuerdo.
Algunas compañías, como Apple, tienen equipos internos de riesgo para desarrollar nuevos productos. Otros ahora lo están haciendo con un giro generacional al crear nuevos equipos de riesgo compuestos enteramente por milenarios y centenarios para crear nuevos productos y procesos. Un gran fabricante farmacéutico que estudiamos invitó a sus empleados más jóvenes a conceptualizar e implementar una nueva forma de conectar a los pacientes, los médicos y la empresa durante los ensayos clínicos de sus productos. Esos empleados utilizaron su experiencia nativa en tecnologías móviles y redes sociales para mantener a todos los interesados informados e involucrados.
La alta gerencia les permitió dirigir el programa, sin permitir que el resto de la organización interfiriera. Financiado por un panel interno de capital de riesgo, el proyecto fue probado y, finalmente, la compañía lo lanzó a un público más amplio. Con demasiada frecuencia, tales proyectos se anulan después de su conceptualización, pero las empresas que institucionalizan ecosistemas empresariales pueden mejorar sustancialmente su capacidad de innovación.
Sin duda, el objetivo no es tener un grupo de talentos bifurcados en una empresa, sino más bien una organización en la que todo el talento trabaje en conjunto, desde expertos centrados en hardware hasta nativos digitales, desde baby boomers[1] hasta centenarios. Así es como funcionan ahora muchas empresas de diseño e innovación, con diseñadores más antiguos que utilizan bocetos y prototipos de espuma formados a mano, mientras que los recién graduados van directamente al software CAD. Curiosamente, los enfoques pueden ser efectivos si se usan juntos. En una empresa de diseño que estudiamos, los diseñadores más antiguos, que preferían los métodos tradicionales, aprendieron con el tiempo cómo trabajaban los diseñadores más jóvenes, y los más jóvenes obtuvieron un sentido más profundo de lo que estaban haciendo de sus colegas más antiguos. No pasó mucho tiempo antes de que todos los diseñadores, independientemente de su edad, usaran herramientas digitales para la gestión de proyectos, la comunicación y la colaboración.
No es fácil para las empresas cambiar, especialmente desde dentro. La gerencia media de Kodak se mostró escéptica con respecto a la tecnología digital, por ejemplo, y la inercia interna fue una de las principales razones por las que no logró hacer la transición de la película física.[iv] Sin embargo, identificar y aportar las habilidades necesarias para avanzar con la innovación puede ayudar a iniciar el proceso de transformación. De hecho, hacerlo puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
[1] Es un término utilizado para describir a las personas que nacieron durante el periodo de la postguerra de la Segunda Guerra Mundial, que sucedió en algunos países anglosajones (Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda, principalmente) entre los años 1946 y 1965. (N. del T.)
[i] T.J. Marion and S.K. Fixson, “The Innovation Navigator: Transforming Your Organization in the Era of Digital Design and Collaborative Culture” (Toronto: University of Toronto Press, 2018).
[ii] C.Y. Baldwin, “Where Do Transactions Come From? Modularity, Transactions, and the Boundaries of Firms,” Industrial and Corporate Change 17, no. 1 (February 2008): 155-195
[iii] D. Gelles and N. Kitroeff, “Boeing Pilot Complained of ‘Egregious’ Issue With 737 Max in 2016,” The New York Times, Oct. 18, 2019, www.nytimes.com.
i[iv] G.M. Gavetti, R. Henderson, and S. Giorgi, “Kodak and the Digital Revolution (A),” Harvard Business School case no. 705-448 (Boston: Harvard Business School Publishing, November 2004; rev. November 2005).
i. S. Rezvani and K. Monahan, “The Millennial Mindset: Work Styles and Aspirations of Millennials,” Deloitte Greenhouse, 2017, www2.deloitte.com; and “Millennials at Work: Reshaping the Workplace,” PwC, 2011, www.pwc.com.
Fecha original de publicación: En. 30 2020