Una gran estrategia considera más a clientes e inversores

Hoy en día, todas las empresas están bajo presión para satisfacer las necesidades de las partes interesadas más allá de sus clientes e inversores. Algunas organizaciones pueden ver esto como una carga, pero otras han mejorado con éxito su valor al integrar de manera significativa a los empleados, socios comerciales y comunidades en sus estrategias.

Al revisar estas estrategias de base más amplia utilizando el marco descrito en nuestro artículo “Cambiando la forma en que pensamos sobre el cambio”, encontramos que las estrategias que consideran las necesidades de las partes interesadas no tradicionales a menudo dan como resultado soluciones creativas que también benefician a los clientes e inversores.

Algunas estrategias expanden efectivamente el mercado direccionable, un indicador clave de adecuación al propósito, que definimos como la relevancia y sostenibilidad de la propuesta de valor de la empresa. Otras estrategias afectan principalmente la posición competitiva de la empresa, su ventaja relativa, definida como su distinción percibida y su vulnerabilidad a la sustitución, ya sea mejorando su capacidad para obtener un precio superior o reduciendo su base de costos.

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Cambiando nuestra forma de pensar sobre la estrategia

Tradicionalmente, la estrategia se ha abordado como un ejercicio sobre dónde jugar (identificando industrias con estructuras económicas favorables) y cómo ganar (identificando cómo capturar valor enfocándose en el liderazgo del producto, la excelencia operativa o la intimidad con el cliente). Las únicas partes interesadas que han importado son los inversores accionarios, como proveedores del escaso capital financiero, y los clientes, como fuente de ingresos.

Pero durante los últimos 20 años, tres desarrollos han desafiado la validez de este enfoque tradicional de la estrategia:

1. La tecnología ha difuminado los límites entre las industrias, erosionando la estructura económica estable en la que se basa un análisis de “cinco fuerzas”.
2. El capital financiero ya no es el activo más escaso. Cada vez más, las empresas compiten y triunfan sobre la base de la atención al cliente, el talento de los empleados y la propiedad intelectual.
3. La primacía de los accionistas (basada en la importancia del capital financiero) ha sido cuestionada. Ahora se reconoce que múltiples partes interesadas contribuyen de manera significativa a las actividades de creación de valor de una empresa.

La respuesta inicial a estos cambios fue redescubrir la importancia de los clientes. (Especificamos redescubrir porque Peter Drucker ya había observado, nada menos que en 1954, que el propósito de una empresa es crear un cliente). En rápida sucesión, las ideas introducidas por Clayton Christensen en Jobs to Be Done (2007), Tim Brown en Design Thinking (2008) y Peter Fader en Customer Centricity (2011) se convirtieron en la nueva ortodoxia. Esto llevó a la elevación de las métricas basadas en el cliente, como Net Promoter Score y el valor de vida del cliente, al mismo nivel estratégico que las métricas basadas en el capital, como el rendimiento del capital y el rendimiento del capital.

Este énfasis en los clientes se desprende claramente de nuestros datos recientes: el noventa y seis por ciento de los encuestados afirmaron que el cliente está en el centro de sus estrategias comerciales. Sin embargo, la misma investigación reveló que solo el 11% de las empresas adoptan una perspectiva integral de las partes interesadas al desarrollar la estrategia, como se muestra en la figura “¿Cuántas partes interesadas consideran las empresas en el proceso de planificación estratégica?”

Restringir el enfoque de la estrategia a las necesidades de los clientes es como intentar completar un rompecabezas al que le faltan algunas de sus piezas. El rompecabezas del éxito empresarial sostenible no se puede resolver mientras consideremos a las empresas simplemente como entidades legales para generar un exceso de rendimiento del capital. Resolver el rompecabezas requiere ver a las empresas como entidades sociales que existen en un entorno económico multifacético y que participan en el intercambio de valor con múltiples categorías de partes interesadas.

Visto de esta manera, el debate sobre el capitalismo de accionistas versus accionistas se trata de reemplazar una metáfora lineal y mecánica de los negocios por una dinámica y biológica. Los empleados, socios y comunidades no son insumos básicos para un modelo financiero, sino participantes esenciales en un ecosistema económico adaptativo. En biología, la cadena alimentaria se basa en la transferencia de energía; En el comercio, la transferencia de valor entre diferentes grupos de partes interesadas crea un ecosistema empresarial vibrante y sostenible.

Al ampliar el número de distritos electorales con los que se pueden realizar intercambios de valor, esta mentalidad biológica aumenta la variedad de estrategias disponibles para las empresas. A continuación, destacamos los éxitos que una serie de empresas han logrado al abordar las necesidades de cuatro grupos de partes interesadas más allá de los inversores y los clientes: empleados; socios ascendentes, como proveedores; socios intermedios, como distribuidores; y comunidades.

Creación de valor con los empleados

La industria de servicios ha reconocido desde hace mucho tiempo a los empleados como una parte integral de la ecuación de valor general. Bill Marriott (Marriott Hotels), Herb Kelleher (Southwest Airlines) y Jim Sinegal (Costco) son, con razón, famosos por construir modelos de negocios en torno a la idea de que brindar una experiencia memorable al cliente depende del cuidado de las personas directamente responsables de esa experiencia. Costco paga algunos de los salarios más altos en el comercio minorista; El lema de Ritz-Carlton, “Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”, posiciona el servicio como una vocación.

Una investigación reciente de Qualtrics, Gallup y Glassdoor destaca aún más el impacto del compromiso de los empleados en los resultados comerciales, como la productividad, la retención de clientes y la rentabilidad. Las empresas de todos los sectores han modificado sus enfoques de gestión del talento a la luz del papel que desempeñan el conocimiento, las relaciones y la credibilidad de los empleados en la creación de valor. Incluso la consultoría de gestión y el derecho, industrias que desde hace mucho tiempo son conocidas por su enfoque “ascendente o externo” de la dotación de personal, han designado a directores de talento para priorizar las prácticas que permiten el desarrollo y la retención de una base de empleados más diversa. En el espacio de una generación, han pasado de emular la mentalidad de “perro come perro” de la industria bancaria a adoptar el enfoque centrado en el talento de las empresas de tecnología.

Hoy vemos dos manifestaciones claras de esta apreciación más amplia de las contribuciones de los empleados al éxito empresarial. En primer lugar, un número cada vez mayor de cuadros de mando corporativos ahora incluye medidas del compromiso de los empleados junto con las métricas tradicionales basadas en el cliente y el capital. En segundo lugar, el reconocimiento como “la mejor empresa para trabajar” es ahora un galardón tan buscado por los líderes empresariales como una de las empresas “más admiradas” o de “más rápido crecimiento”.

Este enfoque en los empleados puede generar beneficios imprevistos. La iniciativa PTO (predictibilidad, trabajo en equipo y comunicación abierta) de Boston Consulting Group se centró principalmente en cambiar la cultura, proporcionar a los empleados un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y prevenir el agotamiento. Sin embargo, como informó la directora general y socia principal de BCG, Deborah Lovich, “los resultados fueron incluso mejores de lo que esperábamos, ya que no solo mejoró el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, sino que el trabajo en sí mejoró: mejoró el aprendizaje, mejoró la atención al cliente mejor, la eficiencia es mejor “.

Creación de valor con socios upstream

La gestión de la cadena de suministro ha evolucionado en complejidad (especialmente durante la pandemia), convirtiéndose en un elemento clave de la estrategia. La importancia de ciertos proveedores para la propuesta de valor general de una empresa se ilustra dramáticamente por la escasez actual de automóviles nuevos debido a la incapacidad de la industria automotriz para obtener los chips semiconductores necesarios para monitorear la presión de los neumáticos, gobernar las posiciones de los asientos y controlar los sistemas de entretenimiento, entre otras características.

El valor estratégico de los proveedores clave significa que son manejados por equipos dedicados. Los minoristas líderes comprenden que su atractivo para los compradores se basa en una combinación de previsibilidad y sorpresa. Costco clasifica el 75% de su gama de productos como “disparadores”, artículos esenciales que los miembros de Costco saben que necesitan, y el 25% como “tesoros”, artículos discrecionales que deleitan a los miembros en función de su calidad y precio. De manera similar, algunas cadenas de supermercados reconocen el beneficio mutuo que pueden generar con los pequeños proveedores; A cambio de proporcionar a estos proveedores espacio en los estantes, Whole Foods y Trader Joe’s han podido cimentar su reputación como lugares únicos para comprar. Ambos han desarrollado equipos que obtienen artículos novedosos en paralelo con equipos de compras más tradicionales que obtienen artículos básicos.

Anteriormente, hemos destacado la estrategia de Pfizer de asociarse con otros desarrolladores de medicamentos y ofrecerles acceso a sus capacidades de desarrollo y comercialización de medicamentos y reembolsar gran parte de sus costos de desarrollo. Esta estrategia de “construir-comprar-socio”, que llegó a conocerse como Socio de elección, aceleró el crecimiento de estos socios y, al mismo tiempo, permitió el acceso de Pfizer a nuevos proyectos de medicamentos. (Nota: Uno de nuestros coautores participó directamente en el desarrollo de esta estrategia).

Creación de valor con socios intermedios

La gestión de canales tradicional simplemente requería los incentivos financieros adecuados en forma de pagos de comisiones y fondos de desarrollo del mercado. Pero las relaciones significativas que crean valor requieren una colaboración más activa con los socios de canal. Para aumentar el valor de por vida de los clientes, los fabricantes deben evolucionar de simplemente vender productos a los clientes a través del distribuidor a brindar soluciones a ese cliente aprovechando la experiencia y los conocimientos de los distribuidores.

Varias de las empresas de tecnología líderes en la actualidad, incluidas Apple y Alphabet/Google, han invertido en plataformas comunitarias que brindan oportunidades para que los desarrolladores, distribuidores y usuarios finales colaboren, co-creen y se especialicen. En lugar de eliminar o limitar los roles de sus distribuidores, las empresas de tecnología han brindado servicios de soporte, foros en línea y herramientas de marketing para ayudar a esos distribuidores a convertirse en socios que agregan valor a la experiencia general del usuario final.

La multinacional de materiales de construcción Cemex trabajó en estrecha colaboración con los propietarios de ferreterías en América Latina para formalizar una red de distribución conocida como Construrama. Estos distribuidores recibieron capacitación, acceso a financiamiento y apoyo de marca que aumentó sus ingresos y expandió la cobertura geográfica y la confiabilidad de distribución de Cemex. Esta iniciativa ha crecido a más de 2,000 ubicaciones en México y en América Latina en general, ya que Cemex ha otorgado un alto grado de autonomía a los distribuidores (sujeto, por supuesto, a la adhesión al uso aprobado de la marca Construrama).

Creación de valor con comunidades

El énfasis actual en las preocupaciones ambientales, sociales y de gobierno corporativo es un testimonio de cómo han cambiado las expectativas sobre la responsabilidad social corporativa y el papel de las empresas en la sociedad. Muchas empresas respondieron a este cambio destacando las actividades existentes que mejoran sus credenciales como empresas “impulsadas por un propósito” que logran un triple resultado de ganancias, personas y planeta.

Pero casi dos años después de la declaración revisada de 2019 de la Business Roundtable sobre el propósito de una empresa, persiste el cinismo sobre si las acciones de las empresas han coincidido con sus aspiraciones declaradas. No obstante, nos alienta a encontrar muchos ejemplos inspiradores de empresas que satisfacen las necesidades de los clientes al tiempo que mejoran deliberadamente el bienestar económico y social de sus comunidades locales.

La empresa siderúrgica ecuatoriana Adelca está creando una economía local verdaderamente circular al proporcionar un mercado de chatarra que ha mejorado significativamente los niveles de vida dentro de las comunidades donde opera. La empresa guatemalteca Wakami fue creada para brindar un medio de vida a los artesanos indígenas (que son en su mayoría mujeres) y ayudar a preservar su patrimonio cultural.

Corning, Ford y M&T Bank han invertido mucho en sus comunidades locales, una en apoyo de una ciudad más pequeña del mismo nombre (Corning, Nueva York) y las otras en ayudar a transformar las grandes ciudades con desafíos económicos en las que tienen su sede. Ford está construyendo un campus de ingeniería e investigación de clase mundial en Dearborn, Michigan, mientras que M&T Bank está creando un centro tecnológico en Buffalo, Nueva York. Estas tres empresas tienen como objetivo mejorar sus economías locales mediante la contratación de talentos muy solicitados en I + D, ingeniería, tecnología y gestión que quizás no hubieran considerado trasladarse a esas áreas anteriormente.

En el contexto global más amplio, la investigación ha demostrado que los consumidores se están volviendo más conscientes social y ambientalmente y están cada vez más dispuestos a pagar precios más altos por ofertas que se obtienen de forma sostenible o están diseñadas para ser reutilizadas o recicladas. Las estrategias de empresas B2C como Chipotle, Patagonia y New Belgium Brewing se basan en atraer a clientes que estén dispuestos a pagar una prima por productos más ecológicamente sostenibles. En el sector B2B, la tecnología See & Spray de John Deere reduce el uso de ciertas formas de herbicida en un 75%, lo que beneficia al agricultor, la comunidad circundante y el medio ambiente. A medida que estas empresas se distinguen con productos y prácticas más respetuosos con el medio ambiente, se benefician de ser percibidos como miembros valiosos de la comunidad local, además de disfrutar de una mayor lealtad de los clientes y mayores márgenes.

Estos ejemplos ilustran cómo las empresas han descubierto nuevas fuentes de valor al comprender y satisfacer las necesidades de las partes interesadas más allá de sus inversores y clientes. Al encontrar formas de aumentar el valor entregado a estos grupos (empleados, socios comerciales y comunidades locales), las empresas han creado nuevos mercados, desarrollado nuevas relaciones y mejorado su posición con los clientes, mejorando su adecuación al propósito, al tiempo que refina su distinción, precios posición de poder y costo, lo que aumenta su ventaja relativa. Sus éxitos sugieren que el enfoque tradicional del capitalismo de accionistas para la creación de valor puede ocultar las oportunidades más amplias que ofrece un enfoque estratégico más creativo e inclusivo.

Reemplazar una metáfora mecánica de los negocios por una biológica alienta a los líderes empresariales a pensar en sus empresas como entidades sociales que participan en un ecosistema complejo y dinámico de intercambio de valor con múltiples grupos de interés. Con esta visión más amplia de la estrategia, identificar la gama completa de grupos de interés a los que sirve y dónde y cómo puede mejorar sistemáticamente el intercambio de valor con ellos, se convierte en la tarea de la innovación.

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Fecha original de publicación: Agt. 05 2021

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