Impulso del crecimiento en ecosistemas digitales
Las empresas de alto crecimiento están logrando resultados al crear y orquestar comunidades socio-técnicas, inspiradas en ecosistemas naturales -redes coordinadas de organizaciones, dispositivos y clientes- que crean valor para todos sus participantes.
Las compañías, cuyo modelo de negocio dominante es el impulsor del ecosistema, tanto en los dominios B2B como B2C,[1] como la gestión de la energía, la propiedad de la vivienda y los servicios financieros, experimentaron un crecimiento de los ingresos aproximadamente 27 puntos porcentuales más alto que el promedio de sus industrias, y tuvieron márgenes de beneficio de 20 puntos porcentuales. por encima del promedio de sus industrias.
De acuerdo con nuestra investigación,[i] la encuesta global de 2019, aplicada a 1,311 ejecutivos, encontró que los impulsores exitosos logran resultados descomunales al atraer a los socios necesarios para proporcionar productos y servicios complementarios y competitivos, que hacen que sus ecosistemas sean perfectos. Destinos de “ventanilla única”[2] para los clientes.
Las ofertas complementarias facilitan a los clientes la obtención de soluciones integrales a sus problemas. Por ejemplo, cuando la aseguradora más grande de China, Ping An, se dio cuenta de que sus clientes no sólo querían un seguro, sino también un medio para enfrentar sus necesidades médicas y de bienestar, creó Good Doctor, plataforma que ofrece servicios de atención médica en un solo lugar las 24 horas, los siete días de la semana, proporcionados por farmacias, hospitales y alrededor de 10,000 médicos. En septiembre de 2019, Good Doctor informó que atendió más de 62 millones de clientes mensualmente; además, casi el 37% de los clientes de Ping An utilizaron más de uno de sus servicios en 2019, una medida importante del éxito del ecosistema.[ii]
| La investigación En 2017, los autores encuestaron a 158 empresas y examinaron cómo la asociación afecta el desempeño de los ecosistemas digitales a nivel de empresa y ecosistema.Entre 2018 y 2019, los autores entrevistaron a más de 70 ejecutivos responsables de las asociaciones de ecosistemas digitales en diversas industrias, entre las que incluyeron la manufactura, los servicios financieros, los servicios de software y tecnologías de la información, así como atención médica, poniendo principal atención en sus éxitos y desafíos.En 2019, los autores encuestaron a 1,311 empresas, examinando una variedad de temas de transformación digital, incluidos los modelos comerciales y el papel del equipo de alta dirección.Los autores desarrollaron los conceptos de curación[3] y preparación digital, basados en las entrevistas y la literatura de coordinación. Probaron su efecto sobre la participación de mercado del ecosistema y el desempeño de la empresa mediante análisis estadístico. |
Los impulsores de ecosistemas exitosos también ofrecen a sus clientes más opciones, incluso cuando eso implica presentar ofertas de la competencia. En Australia, el controlador de la plataforma inmobiliaria Domain se asoció con unos 35 prestamistas hipotecarios para ofrecer a los compradores de viviendas más opciones de préstamos. En la segunda mitad de 2019, el segmento de Soluciones al Consumidor de la compañía, que consiste en sus negocios de préstamos, seguros y conexiones de servicios públicos, aumentó sus ingresos en un 72%.[iii]
Como todo esto, se requiere una fuerte capacidad de asociación para crecer con éxito los ecosistemas digitales. Esta capacidad debe diseñarse para respaldar la asociación digital, que no es lo mismo que el apretón de manos tradicional y la asociación a medida del mundo físico. La asociación tradicional, a menudo incluye relaciones exclusivas, contratos a largo plazo e integraciones profundas, todo lo cual toma tiempo para establecerse y requiere un compromiso estratégico; crea crecimiento al agregar más productos y clientes, a través de conexiones digitales con otras empresas, que permiten una respuesta rápida a las necesidades de los clientes.
Requiere la capacidad de determinar y acordar con los socios quién creará valor, cómo se distribuirán los ingresos y qué datos se compartirán; de igual forma, requiere la capacidad de agregar rápidamente productos y servicios de socios por medio de conexiones plug-and-play que ofrecen procesamiento inmediato de pedidos y pagos y, a veces, también entregas.
Esta capacidad varía ampliamente entre sectores, pero en varias industrias de nuestra encuesta, la participación de mercado promedio de los ecosistemas aumentó con las capacidades de asociación digital. En la industria manufacturera, la participación promedio aumentó del 50% al 62%. En servicios, pasó del 21% al 35%, y en el comercio minorista, los viajes y la hostelería, pasó del 10% al 75%; además, encontramos que las empresas con alcance (nuevos clientes) y rango (nuevos productos y servicios) por encima de la media, gracias a la asociación digital, disfrutaron de un crecimiento de los ingresos de 9.8 puntos porcentuales sobre la media de la industria; mientras que las empresas que no se asociaron, crecieron 7,¿.7 puntos porcentuales. por debajo del promedio de la industria.[iv]
Para comprender mejor la asociación digital en los ecosistemas, estudiamos las prácticas y los resultados de los impulsores del ecosistema. Descubrimos que los impulsores más exitosos se ocuparon de dos capacidades principales de asociación: preparación digital y curación.[i]
Los ecosistemas digitales en el cuartil superior en preparación digital tenían una participación de mercado promedio que era 110% más alta que la participación de mercado promedio del cuartil inferior. Los ecosistemas en el cuartil superior en curación tenían una participación de mercado promedio que era 128% más alta que la participación de mercado promedio del cuartil inferior.
Preparación digital
La asociación en ecosistemas digitales necesita que los impulsores y sus socios estén completamente preparados para crear y extraer valor. El gigante de servicios financieros Fidelity Investments comenzó a centrarse en las capacidades necesarias para las asociaciones digitales en 2017 y ahora ofrece un mercado en su negocio de inversiones personales; una plataforma de bienestar en su negocio de servicios laborales; y Wealthscape Integration Xchange, un escaparate en su negocio institucional.[ii] Su experiencia ilustra cómo una asociación digital exitosa demanda una preparación digital que consta de tres características clave: ser distintivo, estar organizado digitalmente y ser abierto.[iii]
Distintivo. Para atraer socios, un ecosistema digital debe proporcionar un valor diferenciado que le permita diferenciarse de sus competidores. Este valor puede presentarse en varias formas, como una marca confiable, ofertas atractivas, precios bajos o una experiencia de cliente superlativa.
Como corresponde a una empresa bien establecida, Fidelity pudo aprovechar sus ofertas líderes en el mercado, su escala y la confianza de decenas de millones de clientes existentes en su nuevo ecosistema. Usó estos factores diferenciadores para atraer socios del ecosistema que podrían brindar servicios adicionales y un valor único a los clientes de Fidelity.
Por ejemplo, a medida que los inversores personales navegan por los acontecimientos de la vida, pueden acceder fácilmente a una variedad de ofertas, como refinanciamiento de préstamos estudiantiles y mediación y servicios legales, a través de los socios digitales de la empresa. Las organizaciones de gestión patrimonial acceden a las soluciones de Fidelity y a más de 175 tecnologías de terceros, incluida la gestión de relaciones con los clientes, la planificación financiera y la gestión de carteras en Wealthscape Integration Xchange.[iv]
Organizado digitalmente. Los impulsores y sus socios exigen modelos operativos optimizados para ecosistemas digitales. Por lo general, esto les obliga a renovar los procesos utilizados en las asociaciones tradicionales, como adquisiciones, control de calidad y legales, y hacerlos más digitales y conectados. Los controladores de alto rendimiento también eliminan los silos internos, utilizan metodologías ágiles y aprovechan el análisis de datos, todo lo cual les ayuda a diseñar para lograr velocidad y agilidad cuando trabajan con socios digitales.
En Fidelity, los altos ejecutivos lideraron equipos de negocios cruzados para ejecutar 11 iniciativas de vía rápida para reforzar sus capacidades empresariales, incluidos los mercados digitales y una estrategia para habilitar las capacidades centrales de la empresa con Interfaz de Programación de Aplicaciones (API, por sus siglas en inglés). La compañía también está emprendiendo un cambio cultural de base amplia para fomentar la asociación, los equipos ágiles y la democratización de los datos.[v]
Abierto. Es fácil conectarse con buenos impulsores y socios del ecosistema. Pueden compartir sus capacidades centrales distintivas y escalar rápidamente las asociaciones digitales mediante la interfaz de programación de aplicaciones. Descubrimos que las conexiones digitales entre empresas, por medio de API, han aumentado significativamente en los últimos dos años. En 2017, las empresas compartieron, en promedio, el 24% de sus capacidades principales externamente en lo que refiere a API; en 2019, el promedio había aumentado al 37%, un aumento del 54%[vi]
A medida que el negocio de correduría de Fidelity se transformó de un entorno de unidad centralizada a un entorno de nube, la empresa desarrolló capacidades para promover la apertura con el lanzamiento de una tienda de API y el establecimiento de estándares para toda la empresa, diseñados para hacer que las APIs sean fácilmente consumibles tanto interna como externamente.
En el escaparate de Wealthscape Integration Xchange, los clientes B2B crean una plataforma personalizada que incluye los servicios principales de Fidelity y la funcionalidad de inicio de sesión único, apertura de cuentas y transferencia de activos con muchos de los socios digitales de la empresa.[vii]
Curación. Para crecer a través de la asociación, los impulsores del ecosistema deben ser curadores reflexivos de los productos y servicios que ofrecen. La curación permite a los conductores coordinarse eficazmente con sus socios digitales mientras crean y hacen crecer un ecosistema.
Nuestro estudio encontró que los ecosistemas con cuotas de mercado más grandes tenían diseños más abiertos (es decir, se invitó a un conjunto más amplio de empresas a asociarse, ofreciendo una amplia selección de productos a los clientes). Asimismo, abarcaron múltiples dominios de ecosistemas.
Por ejemplo, el ecosistema de Amazon incluye dominios de compras, ventas, compras y operaciones, y Siemens Healthineers abarca los dominios de salud, finanzas, vida diaria y educación. En China, WeChat es el ecosistema de referencia para una variedad de actividades diarias en la vida de sus usuarios.
La subsidiaria de Bayer, The Climate Corp., ha hecho crecer su plataforma de agricultura digital, FieldView, de 5 millones de acres de suscripción paga en 2015 a más de 95 millones de acres en 2019.[viii] Para hacerlo, ha seleccionado ofertas de unos 65 socios, con servicios como imágenes satelitales, evaluación del suelo y mapeo con drones, que integra en informes, recomendaciones y programas de siembra que ayudan a los agricultores a optimizar el rendimiento de sus cultivos. FieldView demuestra que una buena curación se compone de tres características clave: objetivos conjuntos, compartir beneficios y compartir información.[ix]
Objetivos conjuntos. Los impulsores de ecosistemas exitosos establecen una visión compartida que sirve como base para la creación de valor y la gobernanza en el ecosistema.
The Climate Corp. cura un ecosistema diverso de servicios, como análisis, prescripciones para la siembra, que pueden descargarse en equipos agrícolas y seguros de cultivos, entre otros, proporcionados por socios que son complementarios y competidores. La compañía busca socios que compartan su visión: “Un ecosistema agrícola digital donde los agricultores, a nivel mundial, puedan acceder fácilmente a un conjunto amplio e interconectado de herramientas, servicios y datos para optimizar todas sus decisiones en la granja.”[i]
Los agricultores pueden seleccionar entre múltiples ofertas de socios en la plataforma y elegir qué socios pueden acceder a sus datos. El clima asegura una experiencia consistente para los agricultores y proporciona datos en un solo lugar, aprovechando los datos del ecosistema para mejorar las recomendaciones agronómicas.[ii]
Compartir beneficios. Los impulsores de ecosistemas exitosos son quienes capturan aquello que vale y puede desarrollar relaciones de beneficio mutuo con sus socios. Además de los ingresos, estos beneficios incluyen la fidelidad, el compromiso y la visibilidad del cliente. Muchas de las empresas que estudiamos experimentaron con la asociación digital para complementar su oferta principal, seleccionando productos de interés para sus clientes.
Estas ofertas fueron importantes para satisfacer las expectativas de los clientes de tener más opciones, según los ejecutivos que entrevistamos, pero también señalaron que mejorar la experiencia del cliente no se ha traducido necesariamente en grandes ganancias de ingresos. En cambio, ha producido niveles más altos de compromiso y rigidez del cliente. De manera similar, los socios del ecosistema se benefician al asociarse con un conductor, y ganar visibilidad con su base de clientes y dentro de su industria.
El clima creó un ecosistema abierto para aportar más valor a los clientes e impulsar la innovación en la industria agrícola. La compañía facilita que los socios se unan a la plataforma, a través de las APIs en su plataforma de desarrollo, pero existe un proceso de investigación riguroso. Un incentivo compartido para socios potenciales, que pueden competir entre sí para unirse a la plataforma FieldView, es la oportunidad de obtener más ingresos mediante la visibilidad y el acceso a la base global de clientes agricultores de Climate. En otros casos, las organizaciones se unen a la plataforma porque sus socios minoristas y los clientes agricultores solicitan la integración.[iii]
Compartir información. En los ecosistemas digitales, los datos son una moneda valiosa que da lugar a problemas potencialmente polémicos, como el acceso a la identidad de los clientes y sus actividades. Los impulsores del ecosistema exitosos definen quién obtiene qué información, y establecen pautas sobre cómo se compartirá tanto digital como éticamente.
En el ecosistema de FieldView, todos los socios, ya sea una nueva empresa o una gran empresa, deben estar de acuerdo en que los agricultores controlarán sus propios datos y elegirán asocios con los que compartirán los datos.
Climate terminó recientemente una asociación con Tillable, una plataforma de gestión de arrendamiento y arrendamiento de tierras agrícolas, por preocupaciones de que la empresa pueda haber utilizado datos de FieldView sin el consentimiento de los agricultores. Al hacerlo, enfatizó la privacidad de los datos y su principio rector para que sea fácil y seguro para los agricultores compartir sus propios datos con los socios digitales que elijan.[iv]
Asociación digital para una ventaja competitiva
Ninguna de las seis características de la preparación y conservación digital es fácil de lograr y mantener, lo que puede explicar gran parte de la variación en el rendimiento de los ecosistemas. Nuestra investigación encontró que el cuartil superior de ecosistemas ganó una participación de mercado promedio del 72%, mientras que el cuartil inferior tenía sólo una participación de mercado promedio del 3%.
Hoy, al menos, los ecosistemas digitales son una propuesta en la que el ganador se lleva la mayoría. La asociación eficaz ayuda a impulsar esa propuesta. Tanto los impulsores como los participantes en los ecosistemas digitales obtienen los mayores beneficios al poner en orden sus casas digitales para que sus propuestas de valor distintivas se integren fácilmente con ofertas complementarias, y al elegir socios con objetivos compartidos en ecosistemas configurados para compartir beneficios e información.
Versión al español: Armando Cintra Benítez
A partir de:
[i] “Climate FieldView,” The Climate Corp., accessed July 10, 2020, https://dev.fieldview.com
[ii] M. Stern, “Advancing the Digital Transformation.” PDF file. Bayer, Dec. 5, 2018: 214, www.investor.bayer.com.
[iii] E. Cosgrove, “Checking In With Climate Corp.’s Open Platform Strategy and the Future of Ag Data,” AgFunderNews, Jan. 30, 2018, https://agfundernews.com; and “Frequently Asked Questions,” The Climate Corp., accessed July 13, 2020, https://dev.fieldview.com.
[iv] Climate FieldView Terminates Platform Partner Agreement With Tillable,” The Climate Corp., Feb. 14, 2020; and L. Bedord, “Picking a Data Partner,” Successful Farming, May 6, 2020, www.agriculture.com.
[i] La regresión combinada de preparación digital y curación contra la participación de mercado del ecosistema fue significativa: R Squared Adj. = 0,148, p = 0,000. Tanto la preparación (p = 0,02) como la curación (p = 0,03) fueron predictores significativos.
[ii] I. Sebastian, P. Weill, and S. Woerner, “Partnering to Grow in the Digital Era,” MIT Sloan CISR Research Briefing XIX, no. 6, June 2019, https://cisr.mit.edu.
[iii] La preparación digital es una construcción aditiva basada en los tres componentes– distintivo, organizado digitalmente y abierto– medidos a nivel de empresa.
[iv] “Life Events,” Fidelity Investments, accessed July 13, 2020, www.fidelity.com; “Fidelity Makes It Even Easier for Firms to Build Tailored Technology Platforms With New Self-Service Capabilities in Its Open Architecture Digital Store, Integration Xchange,” Business Wire, Feb. 18, 2020, www.businesswire.com; and “Third-Party Marketplace,” Fidelity Investments, accessed July 13, 2020, https://clearingcustody.fidelity.com.
[v] Sebastian et al., “Partnering to Grow.”
[vi] Sebastian et al., “Three Strategies.”
[vii] “Fidelity Makes It Even Easier for Firms.”
[viii] “Crop Science R&D Pipeline Update: Delivering World Class Innovation.” PDF file. Bayer, Feb. 13, 2020: 29, www.investor.bayer.de.
[ix] La curación es una construcción aditiva basada en los tres componentes: objetivos conjuntos, compartir beneficios y compartir información, medidos a nivel de ecosistema.
[1] Abreviaturas de los términos Businees to Business (negocio a negocio) y Business to Customer (negocio a cliente). (Nota del traductor)
[2] El concepto “ventanilla única” hay que entenderlo desde el punto de vista del ciudadano, es decir como un punto en el que el ciudadano puede encontrar toda la información que necesita. Son empresas creadas para agilizar los pagos y los procedimientos oficiales en la consecución de permisos, acreditaciones, recursos, servicios o presentación de solicitudes, evitando que la ciudadanía sufra las consecuencias de la dispersión espacial impuesta por la estructura de las diferentes administraciones y el complejo organigrama de cada una de ellas.(n. del t., a partir de https://www.investopedia.com/terms/o/onestopshop.asp)
[3] Responde a la necesidad de las empresas y organizaciones, de los profesionales, estudiosos y de los propios ciudadanos, de localizar, filtrar, modificar y distribuir, de forma segmentada, parte de la ingente cantidad de contenidos que se generan en Internet. (N del t., a partir de Godoy Rodríguez, Carlos (2017). «Curación de Contenidos digitales: una nueva competencia para el docente del siglo XXI».Universidad Santander (UDES)
[i] MIT CISR 2019 Top Management Team and Transformation Survey (N=1,311); “growth” refers to revenue growth compared to industry average.
[ii] “Ping An Good Doctor Has Become the First Online Healthcare Platform With More Than 300 Million Registered Users,” PR Newswire, Sept. 23, 2019, www.prnewswire.com; and “Announcement of Audited Results for the Year Ended Dec. 31, 2019,” Ping An, Feb. 20, 2020: 9, www.marketscreener.com.
[iii] . Pellegrino and R. Doyle, “Domain Investor Presentation: 2020 Half Year Results.” PDF file. Domain, Feb. 20, 2020: 9, www.asx.com.au.
[iv] I. Sebastian, P. Weill, and S.L. Woerner, “Three Strategies to Grow via Digital Partnering,” MIT Sloan CISR Research Briefing XX, no. 5, May 2020, https://cisr.mit.edu.