Para derribar las barreras de la información e impulsar la transformación, los líderes de las organizaciones deben interactuar directamente con los integrantes del equipo de tecnología.
Un director ejecutivo de una empresa de servicios inmobiliarios se acercó a nosotros recientemente con un problema. Toda la empresa estaba esperando ansiosamente un nuevo sistema, en el que el equipo de tecnología había estado trabajando durante más de un año. El director ejecutivo lamentó que el equipo ahora necesitaba hacer una reescritura completa con una tecnología diferente, postergando el proyecto al menos otros seis meses y colocando a la compañía más por detrás de la competencia.
Podría predecir la respuesta del visitante a mis siguientes preguntas, pero aun así pregunté al ejecutivo: “¿Cuál fue la explicación del equipo de Tecnología de la Información para hacer la reescritura? ¿Por qué se necesitaba ahora y qué alternativas había?”.
“No tengo idea”, respondió, “y yo no podría preguntarles. Soy un hombre de negocios, no soy un programador”.
La empresa estaba en problemas y el director ejecutivo estaba cayendo en una trampa demasiado común. De hecho, esta conversación ocurre tan a menudo en nuestra práctica de consultoría, que tenemos un nombre para el patrón que la subyace: la tecnología del jardín amurallado.
Mantener a los integrantes del equipo de tecnología en ese cómodo aislamiento, puede causar estragos en las prioridades estratégicas y desencadenar una cascada de efectos en diferentes partes de la organización:
Hay dos características singulares de este anti-patrón que hemos notado. Primero, ocurre con igual frecuencia en las organizaciones más atrasadas y en las más avanzadas, ya sea que una empresa esté utilizando métodos Agile o DevOps, haya adoptado las últimas herramientas técnicas y lenguajes de programación, o haya logrado desarrollar líderes altamente capacitados dentro y fuera del grupo tecnológico; ninguna de estas ventajas impide que nuestros clientes tengan un modelo de silo[1] para sus equipos de tecnología de la información aislada.
La segunda característica distintiva del jardín amurallado es que está notablemente insonorizado: los ingenieros dentro de la organización tecnológica desconocen los problemas en cascada que se desarrollan a su alrededor, debido a los retrasos en el despliegue de tecnología y la falta de comunicación. En el otro lado del muro, las partes interesadas no técnicas, como el desarrollo empresarial, el marketing y el servicio al cliente, sienten la presión de abordar los problemas, pero sentirse demasiado intimidados para objetar o actuar porque carecen de la experiencia técnica para enfrentarse, todo con los ingenieros. Como resultado, los muros permanecen altos y la productividad y la moral se desploman.
En muchos casos, el resultado final no es bueno para las empresas: el proyecto falla, el liderazgo técnico se reasigna o quizás se subcontrata toda función de Tecnologías de la Información. Para evitar tales escenarios, es importante comprender cómo las organizaciones llegan a depender tanto de un grupo opaco con conocimientos especializados y enlaces de comunicación mínimos. También necesitamos saber cómo derribar muros dentro de las organizaciones para acercar los equipos de tecnología y los líderes empresariales. Para enfrentar ambos problemas, las empresas y los gerentes deben comprender mejor las preguntas críticas y las conversaciones que deben tener lugar a continuación.
El surgimiento de las paredes del jardín
Durante la década anterior, la comprensión cada vez mayor de la importancia de la tecnología para los negocios ha llevado a un aumento en las transformaciones comerciales; tomando en cuenta que el sabor sea digital, DevOps, Lean o Agile, el objetivo es acelerar el desarrollo de software, impulsando las funciones cruzadas.
¿Cómo, entonces, terminamos con tantas paredes de jardín y con tan poca comunicación? Cuando trabajamos con los clientes con sus esfuerzos de transformación, a menudo vemos un buen cumplimiento de los procesos ágiles estandarizados, con ceremonias como preparación de trabajos pendientes o reuniones matutinas. Pero cuando hablamos tanto con los líderes técnicos como con los no técnicos, escuchamos mensajes sorprendentemente similares e improductivos que contradicen la colaboración que se supone que estos rituales tendrían que haber reafirmado:
El célebre científico social Chris Argyris identificó la mentalidad detrás de estas declaraciones como la teoría de la acción del Modelo I, que se caracteriza por el deseo de guardar las apariencias, parecer racional y ganar la discusión.[i] Este tipo de pensamiento cierra la curiosidad y la transparencia, evitando que surjan nuevas ideas.
Argyris contrastó esta teoría con el Modelo II, donde el enfoque está en aprender, generar la mayor cantidad de información y opciones de todos en la sala, y encontrar la mejor decisión posible en lugar de ganar. Este tipo de pensamiento apoya claramente la colaboración productiva. En el trabajo de Argyris. con más de 10,000 personas en todo el mundo, las personas afirmaron constantemente estar de acuerdo con el Modelo II, pero su comportamiento real encarnaba abrumadoramente el Modelo I, especialmente cuando se preocupaban profundamente por la decisión que se tomaba.[ii]
Cuando las organizaciones sufren de comunicación tensa, sus jardines amurallados son el resultado de líderes tecnológicos -con frecuencia recién contratados o recientemente capacitados- que actúan de buena fe para crear un mejor proceso acerca del desarrollo de software. Intentan crear un entorno en el que se excluyan los conflictos no resueltos en la alineación organizacional para que se pueda crear software. El problema aquí es un síntoma de problemas culturales más amplios que no se han abordado durante la supuesta transformación.
En nuestra opinión, este es uno de los factores más importantes que conducen al fracaso de la transformación digital: simplemente imitar los comportamientos de los equipos exitosos no crea mágicamente la cultura y la mentalidad necesarias para superar el pensamiento del Modelo I.
Por lo general, todas las partes tienen intenciones positivas y trabajan duro para lograrlas: los ingenieros, que tienen como objetivo producir software de alta calidad que funcione bien, y los miembros del equipo no técnicos, que se remiten a los expertos técnicos y esperan que todo salga bien en el fin. Pero a pesar de sus mejores esfuerzos, las consecuencias suelen ser desastrosas. No es de extrañar que Argyris defina este fenómeno de crear sin esfuerzo lo opuesto al resultado deseado “habilidad de la incompetencia”.[iii] ¿Cómo podemos evitar este destino? ¿Cómo podemos mantener involucrado al departamento de Tecnologías de la información y no encerrado detrás de la pared del Modelo I?
Las conversaciones reemplazan las paredes
Constantemente encontramos que los métodos de análisis conversacional de Argyris son exitosos para ayudar a las empresas a salir del jardín amurallado.[iv] Estas técnicas toman las conversaciones como unidad de aprendizaje y mejora, y las convierten en objeto de estudio de todos los miembros de la organización (técnicos y no técnicos por igual).
Al implementar las cuatro R: registrar, reflexionar, revisar y representar roles en sus conversaciones, los participantes aprenden a adoptar un enfoque transparente y curioso del Modelo II, y comienzan a generar confianza y una cultura generativa.[v]
Como ejemplo, repasaremos la conversación de Elijah, un alto ejecutivo, y Umar, un líder técnico. En este caso, Elijah registró cómo pensó y se sintió durante la conversación y lo que dijo cada participante.
| Elijah: “Necesitamos comenzar a instalar los nuevos dispositivos en el laboratorio piloto para el día 20 de este mes”. Lo que pensó Elijah: “Estoy tan frustrado. Tenemos que darle al cliente algún progreso tangible o se irá, y luego ¿dónde estaremos?”. Umar: “¡No hay manera! Los diseños de alto y bajo nivel aún no coinciden, y necesitamos al menos un mes de replanificación antes de que podamos comenzar a trabajar con sus API.” (Interfases de programación de aplicaciones). Lo que pensó Elijah: “¿Por qué no ves lo crítico que es esto? ¡Olvídese de los diseños o esbozaremos un plan de despido si perdemos este trato”. |
Elijah reflexionó sobre esta conversación, localizando signos de interrogación (indicadores de curiosidad) y pensamientos y sentimientos no compartidos (indicadores de falta de transparencia). A partir de ahí, revisó la conversación para acercarse a un enfoque más abierto y generativo, y luego interpretó el cambio de conversación con un entrenador antes de volver a intentarlo con Umar, quien había estado trabajando para mejorar su comunicación, a través de análisis similares.
Como resultado, Elijah descubrió que podía compartir sus preocupaciones y hacerle preguntas genuinas sobre fechas límite y opciones. Asimismo, Umar y su equipo aprendieron a responder no con un lenguaje técnico desdeñoso, sino con una empatía significativa por las partes interesadas y sus preocupaciones.
La conversación anterior se encuentra en una grabación, que analizaron director ejecutivo y el vicepresidente de ingeniería de un cliente de una empresa, dedicada a la atención médica, con la que trabajamos, y cuyo personal de Tecnologías de la Información, aislado de todos, solía tardar seis meses o más en realizar los cambios más simples. Después de mejorar sus conversaciones y generar confianza, los dos líderes descubrieron que la principal barrera para una entrega más rápida era el temor a un incidente de seguridad en el paciente, lo que llevó a una precaución extrema, y un diseño excesivo y masivo de soluciones.
Una vez que utilizaron una mejor comunicación para generar coherencia y registrar sus preocupaciones, se tomaron el tiempo para validar si éstas eran acertadas. Lo que aprendieron fue que había mucha más flexibilidad en los requisitos de lo que nadie esperaba. Resultó que los métodos de control de calidad mucho menos complicados eran perfectamente aceptables y seguros si estaban bien documentados y controlados, y la empresa descubrió que podía realizar cambios de software cada dos semanas después de adoptar las nuevas técnicas.
Estos ejemplos ilustran cómo mantener conversaciones difíciles que generan confianza y reducen el miedo, y ayudan a las organizaciones a salir de entornos aislados. También encontramos que analizar y mejorar las conversaciones sirven de apoyo en lo siguiente: definir un propósito claro, aprender a comprometerse de manera efectiva y crear una responsabilidad bidireccional.[vi]
Las empresas cuyo personal ha dominado el arte de las conversaciones difíciles y las técnicas para mejorarlas continuamente, encuentran no sólo que la colaboración con el departamento de Tecnologías de la Información es más simple y satisfactoria, sino que -de igual manera- aumentan los ingresos y la participación del mercado, a medida que todas las partes descubren opciones y soluciones previamente ocultas. El jardín amurallado es hermoso, pero destructivo; arrasarlo desbloquea una verdadera transformación cultural.
Versión al español: Armando Cintra Benítez
A partir de:
[1] Se conoce como “efecto de silo”, cuando en una empresa los distintos departamentos o áreas, que la constituyen, funcionan de forma aislada, sin que exista comunicación o transferencias entre ellos.
[i] C. Argyris, R. Putnam, and D.M. Smith, “Action Science: Concepts, Methods, and Skills for Research and Intervention” (San Francisco: Jossey-Bass, 1985), 90-99.
[ii] C. Argyris, “Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design” (Oxford, United Kingdom: Oxford University Press, 2010), 17.
[iii] C. Argyris, “Skilled Incompetence,” Harvard Business Review 64, no. 5 (September-October 1986): 74-79.
[iv] C. Argyris and D.A. Schon, “Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness” (San Francisco: Jossey-Bass, 1974), 41.
[v] D. Squirrel and J. Fredrick, “Agile Conversations” (Portland, Oregon: IT Revolution Press, 2020), and R. Westrum, “A Typology of Organisational Cultures,” Quality & Safety in Health Care 13, suppl. 2 (December 2004): ii22-ii27.
[vi] D. Squirrel and J. Fredrick, “Agile Conversations,” 83, 87.