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El problema de la confianza que frena la transformación digital

Thomas C. Redman 28 Jul 2022
El problema de la confianza que frena la transformación digital

La tensión entre los ejecutivos de las empresas y los profesionales de la informática puede gestionarse de forma que se respeten las capacidades de cada uno y se abran nuevas puertas en el proceso.


Elige cualquier publicación industrial o profesional y te verás inundado de artículos que ensalzan el valor de la transformación digital. 

Los partidarios de la transformación digital consideran que las nuevas capacidades son imprescindibles. “Todas las empresas deben convertirse en empresas tecnológicas” es un estribillo común. “Las organizaciones que aceleren sus capacidades de inteligencia para la toma de decisiones sobrevivirán, y las que no lo hagan fracasarán” es otro.

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Cuéntenme entre los que están entusiasmados con este mensaje. Veo un enorme potencial para que las nuevas capacidades digitales mejoren el rendimiento de las empresas, creen puestos de trabajo más satisfactorios y resuelvan algunos problemas antiguos que han demostrado estar fuera del alcance de los métodos típicamente colaboradores en la actualidad.

Aun así, la adaptación y el cambio siguen siendo un reto para la mayoría de las empresas. 

Todo cambio, incluso el más pequeño, depende de la confianza. Como George Shultz, Secretario de Estado de EE.UU. durante la administración Reagan, observó célebremente al final de su vida: “La confianza es la moneda del reino”

Cuando la confianza estaba presente, escribió, las cosas buenas sucedían. Sin confianza, no.

El problema es que, con demasiada frecuencia, diversos departamentos de un negocio simplemente no confían en sus homólogos de tecnologías de la información (TI). 

Hasta que no se aborde y resuelva este problema, las iniciativas críticas en torno a la transformación digital se estancarán.

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Las TI están en un punto difícil

Cuando el tema de la confianza apareció por primera vez en mi radar hace algunos años, comencé, con cierta timidez, a preguntar a la gente sobre el tema. 

Me sorprendió lo negativos que se sentían muchos empresarios respecto a sus departamentos de TI. 

Escuché comentarios como: “Realmente no podemos confiar en ellos para hacer nada importante” y “Son el grupo menos querido de mi empresa”. 

Incluso durante los primeros meses de la pandemia, cuando los equipos de TI se apresuraron a introducir videoconferencias, pedidos en línea y otras innovaciones en las operaciones para ayudar a salvar el día, estos comentarios persistieron. (Un punto de luz fue que mientras los comentarios a menudo denigraban a los departamentos en su conjunto, los miembros individuales del equipo de TI a menudo eran apreciados).

¿Por qué es tan baja la confianza? La siguiente figura, que he adaptado del libro clásico de John Roberts de 2004 The Modern Firm, me parece útil para entender cómo crece y se encona la desconfianza entre los líderes empresariales y los profesionales de TI.

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Los proyectos exitosos se desarrollan “de izquierda a derecha”.

La idea es que una empresa (o cualquier departamento o equipo) debe empezar por el paso 1, definiendo lo que quiere conseguir, su estrategia, y sus objetivos empresariales. Esto tiene sentido: hay que saber a dónde se quiere ir antes de empezar a moverse. 

A continuación, en el Paso 2, los participantes deben esbozar las capacidades organizativas que necesitan para ejecutar esa estrategia, incluidas las personas, la estructura, la cultura y las rutinas de gestión. 

En el Paso 3, los líderes deben definir los procesos y datos que ellos (y el proyecto en general) necesitarán para realizar el trabajo. 

Por último, en el paso 4, deben aplicar la tecnología necesaria para aumentar la escala y reducir el coste unitario.

La mayoría de los problemas y la consiguiente falta de confianza que he presenciado se deben a que no se han realizado bien los primeros pasos, a que se han desordenado o a la confusión sobre quién debe hacer qué.

Los problemas suelen tener su origen en el paso 1, cuando los objetivos empresariales no están claros. 

“Los directivos tienen que plantearse dos cuestiones desde el principio”, dice Bob Palermo, consultor y ex vicepresidente de Shell

¿Desean emplear procesos estándar, o cada unidad de negocio podrá hacer lo que considere oportuno? ¿Y desean integrar estrechamente las funciones, o dejar que se las arreglen solas?” 

Si no se responde, la empresa por sí misma presionará para obtener soluciones técnicas que satisfagan sus necesidades específicas, lo que significa menos estandarización e integración de lo que finalmente se requiere. El resultado son “sistemas que no hablan”. Y la gente le echa la culpa a TI.

Los problemas también suelen surgir en el tercer paso, cuando se pide a los informáticos que hagan el trabajo de definir los procesos y datos necesarios. Este es el ámbito natural de la parte empresarial de una organización y está fuera del dominio de la experiencia de TI. 

Es difícil que los equipos de TI rechacen estas tareas, pero tampoco es probable que den buenos resultados. 

Muchas cosas pueden salir mal, como la automatización de un proceso mal definido, la reutilización de datos poco limpios y una insuficiente integración de los datos con las necesidades del proyecto.

Es injusto, irrazonable e imprudente esperar que el departamento de TI defina los procesos, limpie los datos que no ha creado o tenga los conocimientos necesarios para saber cuál es la mejor manera de integrar los datos en todas las plataformas y bases de datos. 

Pero a menudo se culpa al departamento de TI de los malos resultados derivados de este paso crucial. Y la desconfianza crece.

La exageración agrava estos problemas al hacer creer que la transformación digital es fácil. La realidad es que la transformación requiere una combinación de gestión del cambio, procesos, datos y talento técnico difícil de reunir.

A veces también surgen problemas cuando los defensores de una nueva y gran tecnología se empeñan en aplicar la ingeniería inversa al proceso, empezando por la tecnología (paso 4) y trabajando hacia atrás hasta llegar a la estrategia. 

Este razonamiento sigue la línea de “Si lo construimos, ellos vendrán”, tomando prestado un tema de la película de Kevin Costner, Campo de Sueños. Pero aunque la esperanza ciega puede ser recompensada en las películas, rara vez lo es en la vida real.

Las nuevas tecnologías pueden perturbar, por supuesto. Pero incluso las potencialmente más disruptivas rara vez sortean los pasos anteriores. 

La cadena de bloques (blockchain), que lleva una docena de años recibiendo mucha publicidad, es un buen ejemplo

Como los profesores de la Universidad de Arkansas, Mary Lacity (del Centro para la Excelencia en Blockchain de la Escuela de Negocios Sam M. Walton) y Remko Van Hoek analizan a fondo, los que han tenido éxito con la tecnología están dirigidos por empresas y se han centrado en problemas específicos (Paso 1), han reunido amplias coaliciones de participantes (Paso 2) y han abordado cuestiones de datos (Paso 3).

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Cómo crear confianza

La creación de confianza no se produce de la noche a la mañana, pero hay formas en que los líderes de la empresa pueden conseguir que los equipos respeten mejor las capacidades de los demás y empiecen a trabajar juntos de forma más productiva. He aquí cuatro:

Enmarcar la relación de las TI con la empresa como proveedor y cliente. 

El primer paso lógico para romper el ciclo de expectativas poco razonables que conducen al fracaso y la desconfianza es definir mejor las funciones de cada parte. Creo que el mejor modelo es el de TI como proveedor y el de la empresa como cliente.

Cada uno debe evaluar honestamente su rendimiento, porque en la mayoría de los casos ambos deben mejorar. 

La empresa debe convertirse en un mejor cliente, lo que significa cumplir su parte en los pasos 1, 2 y 3. 

En particular, la compañía debe proporcionar una dirección más clara, dotar de mejor personal a sus partes del trabajo, desarrollar requisitos más claros y trabajar con TI para establecer expectativas razonables.

Por su parte, TI debe reconocer mejor las preocupaciones de la organización como lo haría un proveedor inteligente, desde los excesos de costes hasta la lentitud de las entregas o la falta de respuesta. 

TI también debe aprender a responder cuando alguna de las aportaciones que necesita para ser eficaz (de los pasos 1 a 3) resulta inadecuada. Por ejemplo, es posible que los empresarios no entiendan lo que constituye “requisitos claros”.

Encontrar un terreno común sobre los datos

Tanto los grupos de TI como los de negocio están de acuerdo en que los datos son importantes, aunque cada uno suele asumir que el otro debe desempeñar el papel principal. 

Tras reflexionar, la mayoría coincide en que los grupos empresariales deben definir y crear la mayoría de los datos (como parte del paso 3) y asumir la responsabilidad principal de los mismos. Pero hay límites. 

Por ejemplo, los empresarios están mal preparados para crear el modelo lógico de datos necesario para definir un sistema de base de datos. Se necesitarán muchas discusiones abiertas sobre quién es responsable de qué cuando se trata de calidad, seguridad, metadatos, lenguaje común, arquitectura de datos y almacenamiento.

Socializar 

Esta recomendación es la más sencilla, pero puede ser la más profunda. Yo la llamo “Vamos a almorzar”

La realidad es que las personas trabajan más eficazmente juntas cuando se conocen un poco entre sí, sus antecedentes, sus familias y sus intereses. Las personas de todos los niveles de ambas partes deben dedicar tiempo a conocerse.

Comienza con lo básico y crece a partir de ahí

Los responsables de las empresas y sus homólogos de TI deberían abordar cuestiones y oportunidades más difíciles sólo a medida que aumente su nivel de confianza mutua, ya que el modelo cliente-proveedor tiene limitaciones. 

Por ejemplo, casi todo el mundo está de acuerdo en que “garantizar que nuestros sistemas se comuniquen” y “mantener una deuda técnica baja” son grandes conceptos que facilitarán el trabajo entre silos y reducirán los costes

Y tarde o temprano, las empresas deben hacer el trabajo para hacer realidad estos conceptos. 

Pero las empresas deben esperar a abordarlos hasta que la confianza en las TI haya crecido, puedan alinear los intereses de los departamentos, reunir el equipo necesario para completar el trabajo y comprometerse con una inversión a largo plazo.

Al construir y reforzar la confianza, no esperes milagros. La falta de confianza puede haber infectado a su organización durante mucho tiempo. 

No está haciendo ningún bien a nadie, y es un problema importante que hay que abordar si su organización quiere tener alguna posibilidad de implementar con éxito los proyectos de transformación digital. 

Las relaciones entre las TI y las empresas son esenciales, y hacer esta inversión merece la pena.


SOBRE EL AUTOR

Thomas C. Redman (@thedatadoc1) es presidente de la consultora Data Quality Solutions, con sede en Nueva Jersey, y coautor de The Real Work of Data Science: Turning Data Into Information, Better Decisions, and Stronger Organizations (Wiley, 2019).

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