Mide la salud de tu ecosistema empresarial

Las empresas que instauran o se unen a ecosistemas de negocios exitosos (grupos dinámicos de actores económicos que trabajan juntos para ofrecer soluciones a sus clientes) pueden obtener enormes beneficios. En la fase inicial, un ecosistema emplea habilidades externas que resultan demasiado costosas o cuya implementación es muy lenta para una sola empresa.

Una vez arrancan, los ecosistemas pueden escalar rápidamente porque su estructura modular facilita la integración de socios. Además, son muy flexibles y resistentes: el modelo permite varias formas y una gran capacidad de evolución. Sin embargo, existe una verdad oculta e inconveniente: en nuestra investigación pasada descubrimos que menos del 15% se sostienen a largo plazo.¹

Las semillas del fracaso se cultivan temprano. Esta vez, analizamos más de 100 ecosistemas fallidos y descubrimos que los errores estratégicos en su diseño explicaron 6 de los 7 errores más comunes. No sólo eso, pueden pasar años antes de que estos errores sean evidentes, sumando pérdidas acumuladas en tiempo, esfuerzo y dinero invertidos.²

Miremos a Google y sus varios intentos por establecer redes sociales. Invirtió ocho años en Google+ antes de eliminar el servicio en 2019, entre otras cosas, debido a su modelo de seguimiento asimétrico, similar al de Twitter, mediante el cual los usuarios pueden seguir unilateralmente a otros. Al principio funcionó bien, pero no se construían relaciones y no se generaba engagement con la plataforma. La caída de Orkut, otra red de Google, integró un diseño abierto, el cual permite a los usuarios saber cuándo otros acceden a sus perfiles. La gente terminó sintiéndose incómoda y la red se desconectó en 2014, 10 años después de su lanzamiento.

Los ecosistemas se evalúan utilizando dos tipos de métricas: métricas financieras, como ingresos, burn rate, rentabilidad y retorno de la inversión; y métricas vanity, como el tamaño del mercado y la actividad interna (número de suscriptores, clicks o menciones en redes sociales). Las primeras no son muy útiles para evaluar el desarrollo, porque miran hacia atrás. Las segundas pueden ser engañosas, porque no necesariamente se vinculan a la creación o extracción de valor. Indican el interés actual en el ecosistema y su potencial, así como el gasto de inversionistas en marketing u otras estrategias, pero no la generación de valor.

Para tener éxito y ahorrar costos, se debe evaluar la salud de un ecosistema empresarial a lo largo de toda su vida, se necesitan métricas que indiquen su desempeño y potencial respecto al sistema y respecto a las empresas o socios individuales que participan en él, así como de su líder. El crecimiento debe ser medible no sólo en la participación del ecosistema, sino también en el modelo operativo base. Y, sobre todo, se necesitan métricas que reflejen los factores de éxito correspondientes a cada una de las distintas fases de su desarrollo.

Este artículo presenta un conjunto de métricas e indicadores de riesgo que pueden ayudarte a determinar si tu ecosistema está sano y si conviene seguir invirtiendo en él en cada fase; también pueden ayudarte a identificar posibles problemáticas y decidir cuándo abandonar o reorientarlo.

El ciclo vital del ecosistema de negocios: cuatro fases

Nuestra investigación reveló que el crecimiento de los ecosistemas empresariales suele producirse en cuatro fases. La evaluación de cada una depende de ciertos factores y esfuerzos únicos, así como de indicadores y métricas específicos.

En la fase de lanzamiento, se deben concentrar esfuerzos en desarrollar una propuesta de valor sólida para todos (el líder, los socios y los clientes) y en encontrar un diseño correcto. Una vez el ecosistema se establece, ingresa a la fase de escala, cuando es crucial aumentar el número y la intensidad de las interacciones internas y disminuir el costo unitario de cada  una. Si se tiene éxito, pasa a la fase de madurez, en la que el crecimiento se ralentiza y se debe reforzar la lealtad de los clientes y socios, así como erigir barreras de entrada para la competencia. Cuando se consigue una posición sólida, el ecosistema entra en fase de evolución, en donde el foco debe ser expandir la oferta e innovar continuamente.

Para evaluar la salud de tu ecosistema en cada fase, responde las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la definición de éxito? ¿Cuáles son los principales logros que se deben alcanzar antes de pasar a la siguiente fase?
• ¿Qué necesitas corregir? ¿Cuáles son los factores clave que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso en cada fase?
• ¿Cuáles son las métricas clave? ¿Qué cifras necesitas para evaluar el rendimiento de tu ecosistema en cada fase?
• ¿Cuáles son los factores de riesgo? ¿Qué factores indican que tu ecosistema peligra, que deberías cambiar tu diseño inicial o que deberías abandonar el ecosistema?

FASE 1: Lanzamiento

El objetivo es establecer el ecosistema en el mercado presentándolo a los usuarios y demostrando su viabilidad. Para ello, el líder debe formular la propuesta de valor y definir la estructura inicial del ecosistema. Esto incluye determinar a los socios y sus actividades, los vínculos entre ellos, sus roles y responsabilidades y el diseño de los modelos operativos y de gobernanza. Identificamos cuatro factores de éxito para esta fase.

Primero, las ganancias potenciales deben ser suficientemente generosas como para justificar la inversión y atraer socios. Esto depende del valor que puedan crear para sus clientes y la disposición de ellos a pagar por él. Para conseguirlo, el ecosistema debe, por ejemplo, eliminar una fuente sustancial de fricción para los clientes o satisfacer una necesidad nueva o descuidada.

Luego, el líder tiene que motivar el compromiso y la participación de todos los miembros del ecosistema. No se trata sólo de conseguir muchos participantes, sino de que sean los adecuados (como desarrolladores populares en una plataforma de videojuegos) y en proporciones correctas (equilibrar conductores y pasajeros en una app de transporte compartido, por ejemplo).

En tercer lugar, el líder debe determinar el grado de apertura para el ecosistema y crear los estándares y procesos regulatorios de acceso y decisión. Los ecosistemas abiertos suelen crecer rápidamente —sobre todo en esta fase—, permiten una mayor diversidad y fomentan la innovación descentralizada. Los ecosistemas cerrados tienen un diseño más intencional y un mayor control sobre los socios comerciales y la calidad de las ofertas.

Finalmente, el líder tiene que decidir cómo cobrar por los productos y servicios, y determinar cómo compartir el valor creado, de manera que motive a los participantes a fomentar el crecimiento del ecosistema.

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Métricas: se puede mantener récord de varias métricas en esta fase, como los gastos de marketing y tecnología, los ingresos, el financiamiento, el burn rate, la cantidad de usuarios y la atención de los medios. Pero para evaluar la salud del ecosistema, sugerimos que te concentres en las siguientes tres:

• Cantidad y grado de participación de proveedores clave. Por ejemplo, una plataforma de reservaciones en restaurantes querría realizar un seguimiento del número de suscripciones y reservas entre los principales restauranteros.
• Cantidad y grado de participación de clientes clave. En el ámbito de los videojuegos, podría traducirse en el número de usuarios que compran extensiones; para un mercado B2B, podrían ser las empresas más grandes en los sectores objetivo; y para las redes sociales, los influencers.
• Retroalimentación de los clientes. Esto se puede medir en función de las calificaciones de productos y servicios del ecosistema en comparación con las ofertas de la competencia; o mediante encuestas de satisfacción, en cuyo caso, se deben sumar comentarios cualitativos individuales para comprender las causas de satisfacción o insatisfacción del cliente.

Factores de riesgo: si obtienes buenas puntuaciones en estas métricas, es probable que tu ecosistema esté teniendo un lanzamiento óptimo. No obstante, si observas alguno de los siguientes factores de riesgo, quizá estás perdiendo foco o estés a punto de fracasar:

• Socios clave evitan el ecosistema. En 2007, Better Place se fundó para recargar o intercambiar baterías de autos eléctricos de manera eficiente. Bajo su modelo, el cliente compraba un vehículo sin batería y pagaba una tarifa mensual según su kilometraje para rentar, recargar e intercambiarla. Para 2013, Better Place había fracasado, después de haber sido financiada con más de 900 millones de dólares, porque no pudo asegurar la participación de los fabricantes automotrices, un grupo esencial para el ecosistema.³

• Usuarios perjudiciales alteran la propuesta de valor. YouTube se creó como un espacio para compartir videos personales, pero durante sus primeros años mucha gente infringía los derechos de autor. Como resultado, varias disqueras demandaron a YouTube por miles de millones de dólares y la plataforma se vio obligada a instalar un sistema de detección y monetización para los titulares de derechos de autor.⁴

• Líderes de opinión abandonan el ecosistema. En 2005, cuando comenzó la guerra de los reproductores de DVD, la plataforma HD DVD, creada por Toshiba, Microsoft y otros, inicialmente vendió más reproductores que Blu-ray, sostenida por Apple y Sony. No obstante, los primeros tuvieron que admitir la derrota cuando los principales estudios cinematográficos, Warner Brothers y Fox Searchlight Pictures, se decantaran por Blu-ray.⁵

• Cambias la propuesta de valor frecuentemente. Esto sugiere que la propuesta inicial no es muy convincente o atrae a muy pocos clientes. Club Nexus, creada en Stanford en 2001, fue la primera red social de esa universidad. Alcanzó los 1,500 miembros sólo seis semanas después de su lanzamiento, pero se estancó con igual rapidez. Su reacción fue agregar nuevas funciones, como chat, correo electrónico, anuncios clasificados, artículos y eventos; pero la complejidad añadida hizo que la plataforma fuera más difícil de usar y pronto cerró.⁶

FASE 2: Escala

Cuando los ecosistemas sobreviven a la fase de lanzamiento, los esfuerzos se concentran en aumentar la actividad de la plataforma, escalar el modelo operativo y volverse rentable. Hallamos dos factores de éxito para esta fase.

El primero es la capacidad de establecer y aprovechar los efectos de red positivos que promueven economías de escala basadas en la demanda. Los efectos directos de la red ocurren cuando el valor obtenido por los usuarios crece conforme aumenta su número (p. Ej., usuarios en redes sociales). Los efectos indirectos se manifiestan cuando el valor obtenido por los participantes de un lado crece junto a los participantes del otro lado (p. Ej., entre más pasajeros, mayores beneficios para los conductores de una app de transporte).

El segundo es la capacidad del modelo operativo para conservar el ritmo de la demanda y promover la escala. Los ecosistemas digitales funcionan con modelos comerciales con pocos activos, costos marginales y rendimientos crecientes. Sin embargo, las economías de escala basadas en la oferta pueden verse limitadas por los gastos de marketing, contratación y tecnología. Según vayan creciendo las redes, la complejidad y el control de calidad pueden aumentar los costos y también disminuir las economías de escala.

Métricas: en esta segunda fase, te sugerimos concentrarte en las siguientes cuatro métricas:

• Cantidad de nuevos clientes activos. Atraer rápidamente nuevos clientes activos al ecosistema es la clave para escalar la demanda.
• Cantidad de nuevos socios activos. Aumentar el alcance, la diversidad y la escala de la oferta es un requisito importante para atraer a nuevos segmentos de clientes.
• Cantidad de transacciones. Multiplicar las transacciones es crucial, porque así se crea valor para todos los participantes, no por la popularidad, el número de usuarios o clicks de un ecosistema.
• Costo unitario. El costo unitario (el costo promedio del ecosistema por transacción) debe disminuir durante esta fase, a fin de que el crecimiento genere valor para todos sus participantes.

Factores de riesgo: además de estas métricas, tenemos factores de riesgo que indicarían que necesitas ajustar el diseño o modelo de gobernanza de tu ecosistema:

• Desequilibrio entre la cantidad de participantes en ambos lados del mercado. Las empresas de fleet-cards, como Comdata (propiedad de FleetCor Technologies) y Wex, buscaron orquestar ecosistemas para reducir los costos administrativos y de mantenimiento para los dueños de flotas de camiones. Pero escalar resultó difícil, porque no pudieron convencer a suficientes operadores de pagar por el servicio. Para resolver este desequilibrio, los líderes cambiaron su estructura de precios, en vez de que las flotas pagaran, hicieron que los sitios de parada aportaran más a los ingresos que las flotas.⁷

• El crecimiento del ecosistema reduce el valor para un lado del mercado. Covisint, un mercado de subastas en donde proveedores de automóviles pujan por contratos de fabricantes automotrices, atrajo la atención y 500 millones de dólares de estos últimos. Pero cuando el ecosistema empezó a escalar, se volvió cada vez menos atractivo para los proveedores: a medida que su número crecía, la competencia por contratos producía ofertas cada vez más bajas. Los proveedores abandonaron la plataforma y en 2004 se vendió por sólo 7 millones de dólares.⁸

• Varios usuarios hacen mal uso del ecosistema. Cuando OpenTable, una plataforma para reservar restaurantes, empezó a crecer, la incidencia de faltas también lo hizo, generando malestar entre los socios. Para solucionarlo, la plataforma propuso vetar a los usuarios que no se presentaran o cancelaran citas con menos de 30 minutos de antelación, cuatro veces en un periodo de 12 meses.⁹

• Los indicadores de calidad caen. Si la calidad de las ofertas se deteriora durante la fase de escala, se puede generar una espiral descendente tanto en la oferta como en la demanda. Por ejemplo, la red social MySpace no exigía a los usuarios revelar su identidad real. Como resultado, la plataforma se llenó de spam y atrajo contenido inapropiado; por lo tanto, perdió su atractivo para las principales marcas y, en última instancia, desapareció.¹⁰

• El modelo operativo se vuelve más complejo. En los albores de internet, Yahoo se convirtió en un portal y motor de búsqueda líder, porque curaba manualmente los sitios web en áreas temáticas. Este modelo funcionó hasta que internet embarneció y la cantidad de páginas web se disparó. El modelo de Yahoo no era escalable y Google lo superó con su algoritmo automático.¹¹

PASE 3: Madurez

En la fase de madurez, el ecosistema desacelera porque su mercado está cada vez más saturado y tienen una participación sustancial. Ahora, el objetivo es consolidar y defender su posición. Normalmente es un reto, porque la competencia apunta tanto a la demanda como a la oferta del ecosistema. Además, todo ecosistema maduro debe evitar relajarse y seguir siendo líder en tecnología e innovación dentro de sus industrias. En esta fase, influyen dos factores de éxito.

Primero, el líder necesita descubrir cómo mejorar la lealtad de los participantes, pues la competencia intentará robarlos con más fuerza. Esta es una amenaza peligrosa sobre todo si los participantes pueden unirse simultáneamente a múltiples ecosistemas competitivos y/o cambiar fácilmente entre ecosistemas. Por ejemplo, los restaurantes y consumidores suelen utilizar más de una plataforma de servicio a domicilio. Para reducir este riesgo, se podrían ofrecer servicios adicionales a los participantes e incentivos para los usuarios, como programas de lealtad.

En segundo lugar, se tienen que erigir barreras de entrada para defender la posición del ecosistema contra competidores e imitadores. Los ecosistemas digitales requieren inversiones iniciales más bajas, pero sus efectos de red son más débiles y pueden revertirse más fácilmente que los efectos de red física. Para limitar la entrada, los líderes pueden aprovechar la red, la escala y los datos difíciles de igualar para los nuevos participantes (p. Ej., usar analítica avanzada para mejorar y personalizar sus ofertas constantemente).

Métricas: para evaluar un ecosistema maduro, céntrate en las siguientes cinco métricas:

• Tasas de abandono. Los porcentajes anuales de abandono, clientes que dejan de adquirir una oferta o socios que dejan de contribuir al ecosistema, son las medidas más confiables de lealtad y desempeño frente a la competencia.
• Ingresos por cliente. Esta métrica cuantifica la participación y lealtad de los usuarios, y su aumento protege la posición de un ecosistema en el mercado.
• Margen de contribución por transacción. Refleja el valor que los consumidores asignan a las transacciones del ecosistema. Su disminución indica que existe más presión sobre los precios y la intensidad competitiva.
• Costos por retención. Con frecuencia, los costos de retención de clientes y/o proveedores se tratan como un costo fijo o ni siquiera se miden, pero pueden minar la economía del ecosistema si crecen continuamente.
• Costos por adquisición. Los costos de adquisición de clientes y/o proveedores no suelen desglosarse por separado, pero también pueden perjudicar la economía del ecosistema.

Factores de riesgo: las siguientes señales pueden alertarte sobre la salud de tu ecosistema durante esta fase e indicarte cuándo actuar:

• Disminución del engagement entre clientes o socios. Si la participación en el ecosistema disminuye, también la cantidad de ingresos. La desaparición de MySpace fue evidente cuando su uso decayó (con sólo un 3% de usuarios activos), mientras que más del 30% de los usuarios de Facebook, la competencia emergente, revisaban la nueva plataforma con frecuencia. En parte, esto sucedió por el diseño: MySpace se basaba sobre todo en perfiles estáticos; Facebook tiene como base los feeds y ofrece constantemente nuevos contenidos.¹²

• Pioneros abandonan el ecosistema. Los primeros usuarios siempre buscan la oferta más atractiva y avanzada. Si abandonan tu ecosistema, probablemente tienes un gran competidor. Al momento de escribir este artículo, Twitch domina las transmisiones en vivo de videojuegos en línea; a fines de 2019, tenía una participación de mercado del 73%.¹³ Sin embargo, algunos de sus primeros usuarios están cambiando a YouTube. Por ejemplo, Activision Blizzard anunció un acuerdo de exclusividad con YouTube en enero de 2020; es decir, Twitch perdió el que alguna vez fuera su segundo canal más visto: Overwatch League. Además, algunos jugadores de alto perfil, con millones de seguidores, han seguido el ejemplo.¹⁴

• Imitadores agresivos y/o competidores de nicho. Los modelos exitosos atraen a competidores que ofrecen un valor similar a un menor precio y competidores de nicho que brindan ofertas a segmentos específicos. Por ejemplo, Upwork, el líder del freelanceo, se enfrenta a cientos de plataformas de nicho que se centran en industrias, puestos laborales y ubicaciones determinadas.

• Socios crean sus propias plataformas. A veces, los socios de ecosistemas exitosos se convierten en orquestadores de su propio ecosistema. El fabricante de smartphones Samsung, por ejemplo, es socio de Android, pero ya cuenta con su propia app store, la cual compite directamente con la Play Store de Google.

• Ecosistemas de otros sectores impulsan la competencia. El arrastre de ecosistemas —la expansión de un ecosistema a un dominio vecino— es un paso importante para crecer, pero también es una amenaza para los ecosistemas establecidos. Por ejemplo, las plataformas orquestadas por Visa y Mastercard están bajo la presión de los mercados minoristas que se van inclinando por los servicios de pago.

FASE 4: Evolución

Cuando los ecosistemas maduran por completo, deben adaptarse y reinventarse constantemente antes que la competencia. Según nuestra investigación, existen tres factores de éxito durante la fase de evolución.

Primero, el éxito a largo plazo depende de la capacidad de aprender e innovar más rápido que la competencia. La evolución exacta de un ecosistema empresarial no puede ni debe planificarse con anticipación. Más bien, tiene que reaccionar de manera efectiva ante las necesidades del cliente y los avances tecnológicos. Para esto, los líderes deben estar abiertos a la creatividad de los participantes del ecosistema y crear plataformas flexibles y resilientes.

Segundo, los ecosistemas sólidos encuentran formas de expandir sus propuestas de valor, ya sea a través de la adición de nuevos productos o servicios a un ecosistema existente (p. Ej., cuando LinkedIn agregó funciones para publicar contenido y reclutamientos en línea), la expansión de servicios/productos (p. Ej., apps de transporte sumando servicios de entregas a domicilio), o su presencia en otros mercados (p. Ej., Apple aprovechando su sólida posición como fabricante de reproductores de música para conquistar el ecosistema de los smartphones).

Y tercero, conforme el ecosistema se expande, las estrategias de gestión de riesgos adquieren mayor importancia. Los ecosistemas dominantes pueden afectar bastante a todas las partes interesadas, quienes naturalmente se opondrán. El rechazo puede surgir entre operadores establecidos (taxis locales contra Uber), socios (que se quejan por las tarifas abusivas de Amazon), usuarios (que critican las políticas de privacidad de Facebook) o reguladores (la multa de la Unión Europea contra Google por prácticas anticompetitivas en su ecosistema Android). Evita convertirte en depredador, garantiza la distribución de valor entre todos los interesados relevantes y gestiona las percepciones de los participantes de manera proactiva.

Métricas: las métricas de madurez siguen siendo relevantes, pero ahora también debes cuidar las siguientes:

• Participación en los ingresos de nuevos productos o servicios. Los ingresos derivados de las nuevas incorporaciones al ecosistema son una medida fiable de su innovación y del progreso de expansión de la oferta.
• Satisfacción del cliente. Esta es una medida defensiva que no sólo avisa si el ecosistema está perdiendo ventaja, sino que también refleja la calidad de la oferta ampliada. Al igual que en la primera fase, los parámetros de satisfacción deben complementarse con encuestas individuales y retroalimentación cualitativa.
• Satisfacción de los socios. Esta métrica indica cómo se sienten los socios, en términos de trato justo y lealtad, y refleja nuevas oportunidades comerciales para expandirse. Nuevamente, es importante escuchar el feedback cualitativo de los socios y actuar en consecuencia.

Factores de riesgo: a continuación, te presentamos una serie de señales que indicarían que tu ecosistema no va por buen camino y que necesitas realizar ajustes:

• Comisiones excesivas del líder. Si el take rate del líder aumenta demasiado, altera significativamente la economía de sus socios y puede orillarlos a abandonar el ecosistema. También sería señal de que el líder está más enfocado en extraer valor que en hacer crecer el ecosistema. Por ejemplo, Etsy, la plataforma para artesanos y artistas, recientemente incrementó su take rate del 3.5% al 5%, obligó a sus socios a utilizar su propia plataforma de pago y exigió participar en un programa que cobra entre un 12% y un 15% adicional sobre las ventas por clicks en sus anuncios. Aunque la plataforma va bien, estas medidas molestaron a muchos socios, quienes han protestado o abandonado el ecosistema.¹⁵
• Comportamiento depredador. Cuando un ecosistema triunfa, sus líderes pueden verse tentados a explotar su posición e imponer términos y condiciones abusivos. Por ejemplo, los reguladores de la UE tienen bajo la lupa a Amazon y su posición dual como minorista y plataforma. Este escrutinio se derivó de las críticas que afirman que Amazon usó datos de sus comerciantes externos para lanzar sus propios productos y promocionar injustamente sus propias marcas.¹⁶ Si tus socios sienten que eres un depredador, huirán a otros ecosistemas más atractivos.
• Acumulación de críticas en las redes (sociales). Los efectos de red pueden ser positivos o negativos. Cuando las críticas se acumulan, pueden multiplicarse y producir una espiral descendente que amenace al ecosistema. Esto sucedió con MonkeyParking, una plataforma que permitía a los conductores subastar espacios de estacionamiento público. Después de recibir demasiadas críticas por privatizar y monetizar un bien público, MonkeyParking tuvo que convertirse en una plataforma que ayuda a los propietarios a rentar sus cajones de estacionamiento.¹⁷
• Acciones legales contra el ecosistema. Napster, un sitio de intercambio digital, no verificaba el estado de los derechos de autor de los archivos que la gente compartía. En su apogeo, tenía 80 millones de usuarios registrados, pero buena parte transfería música ilegalmente; así que varias disqueras y músicos populares, como Metallica y Dr. Dre, los demandaron. En 2001, Napster tuvo que cerrar después de perder una demanda importante. La compañía intentó relanzarse con los filtros de derechos de autor apropiados, pero fracasó; y finalmente, su nombre se vendió y ahora pertenece a una tienda de música en línea.¹⁸

Mide la salud de tu ecosistema

El panorama de los ecosistemas es negro, pero puedes mejorarlo si estás atento a las métricas y factores de riesgo que describimos. Para ello, tienes que entender que cada fase de un ecosistema requiere puntos focales de gestión muy diferentes y, por tanto, métricas específicas.

Integra esta información en tu sistema de gestión y reflexiona al respecto durante las revisiones de estrategia. Si descubres que tu ecosistema tiene un desempeño débil en una o más métricas o detectas algún factor de riesgo, identifica las causas para solucionar el problema y prevenir daños.

Considera la posibilidad de fracasar y prepara un plan B. La realidad es que el 85% de los ecosistemas no logran sobrevivir, así que es muy probable que tu ecosistema inicial no tenga éxito. Por eso es tan necesario tener objetivos y planes claros sobre cuándo y cómo cambiar de rumbo.

Debes saber que estos factores y métricas no son los únicos para evaluar una empresa, pero pueden ayudarte a encontrar los puntos clave para mejorar y garantizar la salud de tu ecosistema y aumentar tus probabilidades de éxito.

REFERENCIAS

1. M. Reeves, H. Lotan, J. Legrand, et al., “How Business Ecosystems Rise (and Often Fall),” MIT Sloan Management Review, July 30, 2019, https://sloanreview.mit.edu. 

2. U. Pidun, M. Reeves, and M. Schüssler, “Why Do Most Business Ecosystems Fail?” Boston Consulting Group, June 22, 2020, www.bcg.com. 

3. R. Adner, “The Wide Lens: A New Strategy for Innovation” (New York: Penguin/Portfolio, 2012). 

4. B. Popper, “YouTube to the Music Industry: Here’s the Money,” The Verge, July 13, 2016, www.theverge.com. 

5. Y. Kageyama, “Toshiba Quits HD DVD Business,” Los Angeles Times, Feb. 19, 2008. 

6. D. Kirkpatrick, “The Facebook Effect: The Inside Story of the Company That Is Connecting the World” (New York: Simon & Schuster, 2010). 

7. D.S. Evans and R. Schmalensee, “Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016). 

8. “Covisint Price Tag: $7 Million,” aftermarketNews, June 10, 2004, www.aftermarketnews.com. 

9. J. Phillips, “OpenTable Launches New Campaign to Combat Reservation No-Shows,” San Francisco Chronicle, March 21, 2017, www.sfchronicle.com. 

10. F. Gillette, “The Rise and Inglorious Fall of MySpace,” Bloomberg Businessweek, June 22, 2011, www.bloomberg.com. 

11. G. Press, “Why Yahoo Lost and Google Won,” Forbes, July 26, 2016, www.forbes.com. 

12. Kirkpatrick, “The Facebook Effect.” 

13. A. Yosilewitz, “State of the Stream 2019: Platform Wars, the New King of Streaming, Most Watched Game and More!” StreamElements Blog, Dec. 19, 2019, https://blog.streamelements.com. 

14. A. Khalid, “YouTube Is Now the Biggest Threat to Twitch,” Quartz, Jan. 28, 2020, https://qz.com. 

15. L. Debter, “Etsy’s Push to Compete With Amazon Leaves Sellers Squeezed by Rising Costs,” Forbes, Feb. 27, 2020, www.forbes.com. 

16. K. Cox, “Antitrust 101: Why Everyone Is Probing Amazon, Apple, Facebook, and Google,” Ars Technica, Nov. 5, 2019, https://arstechnica.com. 

17. T.S. Perry, “Drawing the Line Between ‘Peer-to-Peer’ and ‘Jerk’ Technology,” IEEE Spectrum, July 18, 2014, https://spectrum.ieee.org. 

18. M. Harris, “The History of Napster: How the Brand Has Changed Over the Years,” Lifewire, Nov. 18, 2019, www.lifewire.com.