Ag. 08 2018
En tiempos de volatilidad, la incertidumbre se puede convertir en una ventaja competitiva.
Predecir las necesidades de tus clientes siempre ha sido complicado. En una encuesta de 2005, por ejemplo, el 80% de los ejecutivos corporativos dijeron que creían que estaban entregando productos superiores a sus clientes, pero solo el 8% de ellos estuvo de acuerdo.1 Es aún más difícil complacer a tu cliente cuando las cosas son tan inciertas como ellos hoy día. Los cambios en la política, los patrones de inmigración y las políticas comerciales están sacudiendo los cimientos del comercio internacional. Los consumidores están más informados gracias al internet y son más inconstantes gracias a las redes sociales. Cuando consideras todo eso y la rapidez y frecuencia del cambio tecnológico, predecir las necesidades futuras de tus clientes puede parecer una tontería.
Dados los costos obvios de juzgar mal las preferencias de los clientes, ¿cómo deberían comportarse las empresas al borde del lanzamiento de un producto frente a la gran incertidumbre del mercado? ¿Deben “esperar y ver” hasta que se resuelva la incertidumbre? ¿O deberían comprometer recursos para un lanzamiento a gran escala y aprovecharlo?
La sabiduría convencional en estos días es que llegar temprano al mercado es la elección correcta. Pero nuestro estudio de 550 empresas manufactureras y el análisis de las empresas de servicios con considerables inversiones hundidas sugiere que no siempre es así (Consulta “Acerca de la investigación”). A menudo, ser mejor es más importante que ser el primero. Hemos observado que muchas empresas pueden beneficiarse adoptando un enfoque mixto, al que nos gusta llamar “actuar y ver”.
Al aplazar el lanzamiento a gran escala de nuevos productos y utilizar el tiempo para realizar una I + D eficaz, las empresas pueden obtener información valiosa y desarrollar capacidades que les brinden una ventaja sobre los competidores que se apresuran con menos precaución. Pero implementar un enfoque de actuar y ver no es fácil. Los líderes empresariales deben asegurarse de que la empresa cuente con el personal y la estructura para hacer que el aprendizaje efectivo de la experimentación sea algo común.2
La idea de la experimentación frente a la incertidumbre no es nueva para quienes están familiarizados con conceptos como la planificación impulsada por el descubrimiento, la exploración y el aprendizaje, el espíritu empresarial disciplinado, la espera activa y la puesta en marcha ajustada. ¿Qué hay de nuevo? Nuestro trabajo muestra cómo la experimentación previa al lanzamiento puede desarrollar capacidades que lo ayuden a crear valor en entornos de mercado inciertos. Es más, esas capacidades harán que a los competidores les resulte más difícil copiarte.
Algunos gerentes toman decisiones sin considerar la incertidumbre en los mercados en los que están a punto de ingresar. Hacen apuestas con poca información sobre nuevos productos que pueden no tener demanda. Este enfoque tan común es tan temerario que dudamos en siquiera llamarlo una estrategia.
Una alternativa más consciente a ignorar la incertidumbre es evitarla. La teoría de la inversión sostiene que las empresas deben esperar y mantener abiertas sus opciones, posponiendo cualquier compromiso irreversible y observando atentamente el mercado. Pero este enfoque tiene varios problemas. Primero, asume que la incertidumbre se resolverá con el tiempo, lo que puede ser o no el caso. En segundo lugar, la empresa aprende solo de forma pasiva. Esperando y observando, la empresa pierde el tiempo que podría dedicar a adquirir las habilidades y capacidades en constante cambio necesarias para mantenerse competitiva en mercados desafiantes. En tercer lugar, la empresa corre un grave riesgo de quedarse atrás de sus competidores más proactivos.
Otra alternativa consciente, es ser el primero en comercializar pero su valor a menudo se exagera. Sin un agudo sentido de la demanda de los clientes, tales lanzamientos pueden ser riesgosos, especialmente cuando la empresa ha asumido compromisos importantes e irreversibles. Iridium, la compañía de telefonía satelital que se declaró en bancarrota en 1999, invirtió $5 mil millones para el lanzamiento de una red mundial que nadie necesitaba ni quería. Webvan, una startup de la misma época, tuvo una gran idea: entregar comestibles que se pidieron en línea. La empresa se expandió rápidamente, solo para descubrir que la idea se adelantó a su tiempo. La demanda nunca se materializó y Webvan se declaró en quiebra en 2001.
Una estrategia de actuar y ver combina una paciencia realista con un aprendizaje activo. Al retrasar los costosos lanzamientos, las empresas reconocen su necesidad de reducir la incertidumbre a la que se enfrentan. Pero al experimentar activamente durante este retraso, tal vez sumergiendo un dedo en un mercado limitado, con un producto que aún se puede iterar, para medir el apetito, validar suposiciones y desarrollar capacidades, aprenden más sobre sus clientes y el mercado. Cuando finalmente se lanza el nuevo producto o tecnología, estas capacidades se pueden implementar de inmediato para aprovechar la oportunidad del mercado de manera más efectiva y económica.
El desarrollo de estas capacidades adicionales puede generar ventajas competitivas críticas. Por ejemplo, adquirir mejores datos sobre tus clientes antes del lanzamiento de un solo producto también puede resultar rentable en lanzamientos posteriores. Pablo Isla, CEO de Inditex, empresa matriz del minorista de ropa Zara, enfatiza que el éxito comercial de Zara no se trata de velocidad, sino de precisión: utilizar los datos que ha recopilado durante muchos lanzamientos de productos para comprender lo que realmente quieren sus clientes y traducir esos conocimientos en ofertas de productos. Los competidores de Zara han tenido dificultades para mantenerse al día.
Como muestra el profesor de economía y finanzas del MIT, Robert Pindyck, la curva de aprendizaje es crucial para el valor de las opciones reales en un momento de demanda incierta. Aprender más antes del inicio de la producción a gran escala aumenta el valor potencial de los nuevos productos al tiempo que reduce el costo. de comercialización. También crea una incertidumbre residual estratégicamente valiosa entre los rivales que están menos dispuestos a experimentar: mientras luchan por copiarte, son incapaces de responder agresivamente y deben “hacer espacio”.
A raíz de la crisis del petróleo, por ejemplo, Hyundai Motor cambió su orientación de aprendizaje y desarrollo de capacidades. En lugar de aprender haciendo producción, gastó más en I+D para aprender más antes de hacerlo. Al aprender activamente mientras espera para atacar, Hyundai mejoró el lado positivo de la incertidumbre y limitó los riesgos a la baja. Cuando el clima económico se volvió menos incierto, Hyundai lanzó productos sólidos que sus clientes querían, aumentó las ventas y alcanzó a sus rivales.
Hablando sobre el valor de la experimentación previa al lanzamiento en tiempos de incertidumbre, Pankaj Ghemawat nos recuerda que “el aprendizaje no ocurre automáticamente, ni siquiera para nuevas empresas”. La I+D para la experimentación en condiciones de incertidumbre puede mejorar el valor. En empresas sin esta capacidad, más I+D simplemente puede desperdiciar recursos. Nuestra investigación sugiere que las empresas que regularmente convierten el aprendizaje obtenido de la experimentación en valor hacen estas tres cosas:
1. Contratar personas que sean expertas en el proceso experimental. Para convertir el aprendizaje en valor, debes descubrir ideas significativas y luego aprovecharlas informando, conectando y motivando a varias partes de la organización.
Los científicos e ingenieros con formación de las mejores universidades pueden facilitar ambas partes del proceso. Tienen experiencia en el diseño de experimentos que revelan datos significativos y exploran las relaciones de causa y efecto. También están acostumbrados a recurrir a la asistencia de muchos departamentos diferentes a lo largo del camino, para todo, desde la obtención de los recursos adecuados hasta los descubrimientos de licencias. Esas habilidades son de gran valor en un entorno corporativo, donde, por ejemplo, los ingenieros de forma aislada pueden crear productos brillantes que no son de utilidad para nadie, mientras que los especialistas en marketing de forma aislada pueden anhelar productos que son técnicamente imposibles.
En un experimento exitoso, el equipo de marketing del producto y los laboratorios de investigación (incluidos los ingenieros de procesos) interactúan durante el proceso de aprendizaje. La habilidad de integrar conocimientos en los procesos de una empresa es fundamental para desarrollar las capacidades que permiten a una empresa introducir nuevas opciones de productos. Los líderes empresariales deben tener esto en cuenta al contratar personal técnico: la formación en el proceso de experimentación es tan importante como la brillantez técnica individual.
2. Aprovechar los activos del negocio principal. A veces las oportunidades de nuevos productos que surgen de los laboratorios corporativos no son estratégicamente centrales para el negocio existente. Convertir esas oportunidades en un valor significativo es particularmente difícil, dada la inexperiencia y desconocimiento de la empresa con el nuevo dominio. Es por eso que este tipo de aprendizaje antes de realizarlo puede resultar costoso e ineficaz.
Descubrimos que es más eficaz explorar oportunidades que están estrechamente relacionadas con el negocio principal de una empresa. Esto aprovecha las experiencias pasadas y las capacidades existentes, asegurando que las personas sepan cuándo una relación particular de causa y efecto es significativa. Las tasas de aprendizaje de la experimentación son más altas cuando los nuevos lanzamientos son similares a los productos existentes. La familiaridad hace que sea más fácil discernir y aplicar lecciones significativas. Además, el costo de experimentar cerca del núcleo es menor, ya que la empresa puede reutilizar activos existentes como modelos y componentes.
El aprendizaje rentable tiene una alta proporción de aprendizaje a quemado, es decir, la tasa a la que se recibe la información sobre un curso de acción dividida por el costo de llevar a cabo dicha experimentación. En lugar de persuadir a los científicos e ingenieros para que ejecuten experimentos al aprender no se puede transferir y aprovechar, los líderes empresariales deben fomentar las posibilidades con altos índices de aprendizaje para quemar, de modo que la competencia actual de la empresa sirva como una herramienta para dominar la incertidumbre del mercado.
3. Haz coincidir la experimentación con el ciclo de vida de la industria. La estrategia para enfrentar la incertidumbre en una industria madura es muy diferente a la que se requiere cuando se enfrenta a la incertidumbre de un sector naciente. En las primeras etapas del ciclo de vida de una industria, la experimentación, la iteración y la variación extensas pueden ofrecer un valor enorme, ya que gran parte del mercado no está claro e inexplorado. En las industrias maduras, sin embargo, las empresas deben buscar en otras áreas un crecimiento explosivo, ya que las oportunidades de aprendizaje en el negocio antiguo ya se han explotado.
Un buen ejemplo de esto es la industria automotriz actual. Es probable que las mejoras en los motores de gasolina ofrezcan un valor mínimo, dada la madurez del mercado. La relación de aprendizaje a quemado en los motores de gasolina es muy baja. Pero el mercado de vehículos eléctricos es mucho más prometedor. Allí, el gasto en I+D en capacidades eléctricas puede dar buenos resultados. De hecho, el mercado es tan prometedor que I+D invertido en aprender cómo cambiar de manera efectiva las capacidades antiguas a las nuevas también podría ser dinero bien gastado.
Si se hace correctamente, la I+D previa al lanzamiento puede brindar a las empresas una ventaja significativa sobre la competencia en tiempos de incertidumbre. Por supuesto, este tipo de enfoque de actuar y ver no es para todas las empresas. Algunas empresas que requieren compromisos años antes del inicio de la producción pueden no tener la flexibilidad para responder a la nueva información. Pero la mayoría de las empresas pueden y deben considerar esta estrategia cuando reina la incertidumbre.
Como señalan los expertos en estrategia e innovación Rita McGrath e Ian MacMillan, en tiempos de incertidumbre, las empresas deben dejar de lado los enfoques antiguos para dirigir los recursos hacia nuevas oportunidades de crecimiento. Una tendencia crítica que deben abandonar es su prejuicio contra el fracaso. Los gerentes de producto y los especialistas en marketing se topan con esto repetidamente cuando intentan convencer al C-suite de que retrasar un lanzamiento y dirigir más fondos a I+D es una buena estrategia. Sin tolerancia al fracaso, la experimentación nunca ofrecerá el tipo de aprendizaje que necesitan las empresas.
Y, sin embargo, es importante preparar el escenario para el fracaso que la organización pueda tolerar y del que pueda aprender. Al incorporar experimentadores capacitados en la empresa, aprovechar los activos comerciales principales para facilitar el aprendizaje previo al lanzamiento y centrarse en áreas del mercado poco exploradas, las empresas pueden prepararse para convertir la incertidumbre en valor.