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El borde del forastero: la ventaja de proyectos con gerentes externos

El éxito de los gerentes contratados para roles temporales muestra que a veces los lazos sueltos y la distancia cultural pueden ayudar a un líder a ser efectivo.


Mit Sloan 29 Jul 2021
El borde del forastero: la ventaja de proyectos con gerentes externos

Los académicos han estado examinando el papel de las relaciones en el trabajo gerencial durante décadas. Los gerentes no son contribuyentes individuales después de todo. Lideran proyectos, operan unidades comerciales y coordinan actividades; en resumen, hacen las cosas a través de otros.

Cuando el teórico social Max Weber explicó cómo funcionan las burocracias, los gerentes hicieron todo esto en gran medida confiando en la autoridad formal sobre los subordinados.1 Desde entonces, han expandido sus herramientas para incluir otras formas de influencia, como pedir favores, recurrir a recursos compartidos. valores y experiencias, y ofrecer (o al menos implicar) un rascado recíproco en la espalda. 2Estos ejercicios de poder social tienen sus raíces en las relaciones que los gerentes tienen con otros en la organización: sus jefes, subordinados directos y pares.3

¿Ser un gerente eficaz requiere estas relaciones? Los observadores modernos tienden a asumir que sí y que cuanto más amplias y profundas sean las relaciones que mantiene un gerente, mejor. Pero, ¿es realmente cierto? La investigación existente proporciona una visión limitada, porque se centra principalmente en los gerentes tradicionales (empleados que han desarrollado o desarrollarán relaciones dentro de sus organizaciones) y excluye a las personas que hacen el mismo trabajo sin haber establecido esas conexiones, así que adoptamos un enfoque diferente, observamos una práctica atípica pero de larga data en Europa que ahora se ha extendido a los EE. UU. y otros lugares: otorgar a los contratistas independientes roles de administración temporales dentro de las empresas. Si bien este tipo de arreglo no es la norma, tampoco es raro.

Los datos de la encuesta sugieren que hasta el 14% de los contratistas independientes en los EE. UU. están haciendo un trabajo que se etiqueta como gerencial (aunque no está claro si parte de eso es trabajo de nivel gerencial realizado en roles de contribuyentes individuales) y varias empresas están en el negocio de la colocación de contratistas-gerentes, cada uno de los cuales informa decenas de miles de colocaciones.

Para ser claros, estos no son consultores que actúan como asesores ocasionales (algo que es razonablemente común), ni son personas contratadas que luego se convierten en empleados o que buscan un trabajo permanente. Son verdaderos contratistas, que trabajan bajo los términos de un acuerdo establecido de antemano, con un punto final definido que es conocido por los empleados de sus clientes. Y están realizando tareas de gestión fundamentales y reales: supervisar a los empleados, gestionar los recursos y liderar iniciativas para lograr los resultados deseados para el negocio.

Como no empleados, los contratistas-gerentes no tienen un historial en la organización de su cliente y no tienen un futuro allí más allá del final de su contrato. Por esas razones, es posible que no espere que tengan éxito en sus funciones. Pero descubrimos que, a pesar de los desafíos que enfrentan, la mayoría de ellos tienen éxito al hacer uso de su condición de forasteros.

A-Connect, una de las empresas intermediarias más grandes que coloca a personas en esos roles, nos otorgó acceso a un grupo global de contratistas-gerentes. Un compromiso típico para estos contratistas sería como líder de programa o gerente de proyecto, lo que implica planificar, dirigir y/o coordinar las actividades de otros para implementar la estrategia. Por ejemplo, pueden crear y ejecutar planes de marketing y comunicación para nuevos productos, establecer y monitorear flujos de trabajo en todas las unidades para la integración posterior a la fusión, o introducir nuevos medicamentos a través de ensayos clínicos y el proceso regulatorio.

Después de realizar entrevistas exploratorias y encuestar a cientos de contratistas-gerentes en diversas industrias (incluidas las farmacéuticas, financieras, agroindustriales y de fabricación de alimentos), descubrimos que la razón principal por la que fueron contratados fue para proporcionar un tipo de experiencia que el cliente no tenía. La segunda razón más común fue la falta de capacidad a corto plazo, lo que significa que la organización del cliente tenía algo de cobertura en un área determinada, pero no una cantidad suficiente para manejar las necesidades actuales. En estas situaciones, los clientes necesitaban llenar una brecha temporal entre los requisitos del rol y las capacidades existentes y no querían crear un puesto permanente para hacerlo.

Aquí discutiremos los desafíos que enfrentan los contratistas-gerentes como personas externas a la organización, las ventajas algo sorprendentes de las que disfrutan y cómo las organizaciones pueden expandir su noción de lo que significa ser un buen gerente.

Los inconvenientes de ser un forastero

Como era de esperar, ser un contratista-gerente tiene algunos desafíos reales. La evidencia de cinco inconvenientes clave surgió de nuestras entrevistas cualitativas con los contratistas-gerentes y los empleados-gerentes que trabajaron junto a ellos en las organizaciones de los clientes. (Consulta “Las compensaciones de la contratación de contratistas como gerentes”).

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Primero, dada su falta de historia en una organización y su compromiso a corto plazo con ella, los contratistas-gerentes no adquieren mucho capital social. Los gerentes con los que hablamos apreciaron el papel que desempeñaban las relaciones personales para hacer su trabajo, en particular, pedir favores para obtener recursos u obtener información sobre la situación subyacente y reconocieron que los contratistas estaban en desventaja al respecto. Los clientes hablaron sobre cómo el hecho de no tener relaciones dificultaba a los contratistas-gerentes superar el rechazo que encontraron, porque no podían aprovechar la influencia de sus colegas.

El segundo y tercer desafío se relacionan con el conocimiento específico de la organización. Los contratistas-gerentes se vieron inhibidos por no comprender las normas culturales, por ejemplo, cuándo y cómo era aceptable expresar una opinión en la organización. Como resultado, a veces violaron reglas tácitas y no pudieron conectarse con los empleados. Los contratistas-gerentes también carecían de otros conocimientos contextuales importantes. No siempre sabían en quién tenían que influir en una situación determinada, porque la realidad del funcionamiento organizativo y la toma de decisiones a menudo estaba mal representada por las estructuras formales de presentación de informes.

El cuarto desafío surge de no ser parte de la organización formal y de la naturaleza limitada en el tiempo de sus compromisos. La mayoría de los contratistas-gerentes desempeñaron un papel pequeño, si lo hubiere, en la toma de decisiones sobre evaluaciones, recompensas, reconocimiento y compensación de los empleados. Los empleados no esperaban que tuvieran influencia en las evaluaciones futuras de su desempeño, lo que significaba que era menos probable que simplemente hicieran lo que querían los contratistas-gerentes. para evitar consecuencias negativas.

Y por último, la condición de no empleados de los contratistas-gerentes también significaba que no siempre tenían acceso a los mismos sistemas e información que los empleados-gerentes. Es posible que no tengan acceso a los sistemas de información de toda la empresa, por ejemplo, o la capacidad de investigar los registros de la empresa, especialmente en organizaciones donde la propiedad intelectual está estrictamente protegida.

Por supuesto, estas desventajas para los contratistas, extraídas de nuestras entrevistas, también destacan los beneficios de administrar como empleado. En nuestras encuestas, los encuestados reconocieron algunas de las mismas compensaciones. Cuando se les preguntó qué les ayudó a tener éxito en su última asignación de contrato y en roles anteriores de empleado-gerente, dijeron que las relaciones sólidas con sus compañeros y subordinados y el conocimiento sobre el funcionamiento organizacional, eran importantes en su trabajo como empleados, pero no contribuían a su éxito. como contratistas-gerentes. (Consulta “Cuando la experiencia importa más que las relaciones”).

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El apalancamiento inesperado

A la luz de los desafíos que enfrentan, ¿cómo los contratistas-gerentes hacen su trabajo de manera efectiva? Tanto en nuestras encuestas como en las entrevistas, informaron que confiaban en su experiencia y credibilidad personales, mejoradas por sus experiencias de trabajo en otros lugares, en una medida mucho mayor que en los roles anteriores de empleado-gerente. El siguiente factor más importante y quizás lo más interesante, fue su capacidad para conectar con los empleados y generar confianza gracias a la objetividad e independencia que se derivan de no ser empleados. Entonces, algunas de las limitaciones aparentes de ser un forastero pueden usarse para crear oportunidades.

Experiencia y conocimientos externos

Si bien los contratistas-gerentes que estudiamos carecían de experiencia específica en la organización, por lo general tenían una mayor experiencia y una experiencia externa más reciente que incluso los empleados más senior de las empresas clientes. Tener algo que otros en la organización no les dio a los contratistas una fuente importante de poder social y legitimidad. Después de todo, los clientes con los que hablamos a menudo mencionaron las lagunas internas en las habilidades o la experiencia como la principal razón para atraer a personas externas para que realicen el trabajo de gestión.

Sin embargo, la experiencia del contratista-gerente y su valor no se aceptaron de inmediato como un hecho. Debido a su falta de historial dentro de la empresa, los contratistas necesitaban demostrar rápidamente que sabían lo que tenían que hacer al comenzar una tarea. Uno de ellos señaló que aunque los clientes quieren contratar a un gerente con un perfil sólido, “en el momento en que estás allí y se firma el contrato… tampoco quieren que tú solo tomes las decisiones”. Antes de que realmente confíen en usted, dijo, deben entregar “conocimientos o materiales o acceso a la investigación… que la empresa antes no tenía”, y hacerlo de una manera humilde y respetuosa.

La tensión entre demostrar rápidamente una experiencia valiosa y demostrar humildad también fue planteada por los clientes que destacaron la necesidad de que los contratistas respeten la experiencia interna y demuestren la suya propia. Por ejemplo, un cliente dijo: “También necesitan entender, ‘¿Dónde están los bolsillos de experiencia interna que podría aprovechar?’ Cuanto más estas personas busquen activamente eso y participen activamente en las capacidades internas, más aceptación encontrarán.” También se sugirió mostrar humildad y respeto como una forma en que los propios contratistas podrían ganarse el respeto en ausencia de una reputación existente.

Los contratistas-gerentes también utilizaron sus puestos como expertos externos para crear oportunidades para que los empleados se desarrollen y brillen. Como nos dijo un contratista-gerente: “Básicamente, estamos allí para apoyarlos y hacer que se vean bien. No estamos allí para hacernos lucir bien… Trato de enfatizar realmente eso cuando trabajo con ellos”.

Un cliente era particularmente consciente de este potencial para la tutoría y el patrocinio: “Son personas que aportan una ola de experiencia. Creo que hay un gran apetito por los empleados… para aprender y adoptar nuevas ideas. He visto el desarrollo de excelentes relaciones entre los consultores que hemos tenido a bordo y los empleados”.

Tales relaciones eran mutuamente beneficiosas. Si bien brindaron a los empleados oportunidades de crecimiento, también crearon vías para que el contratista-gerente pudiera involucrar a los empleados y asegurar su aceptación y compromiso.

Libertad relativa de las políticas y limitaciones organizativas

Los contratistas con los que hablamos también utilizaron la naturaleza de tiempo limitado de sus compromisos para ganarse el respeto de los empleados y crear conexiones. Debido a que podían operar relativamente libres de las normas organizativas, la política y las preocupaciones de reputación, otros tendían a verlas como directas, apolíticas y objetivas. Esa misma libertad también les dio a los contratistas cierto margen de maniobra (después de haber demostrado su valía desde el principio) para cometer errores y pedir perdón. Puede ser más difícil para los empleados ser así de directos, porque son conscientes de que cualquier cosa que digan o hagan puede afectar su futuro en la organización. Como nos dijo un contratista: “Como empleado, piensas: ‘¿Qué es lo mejor para mí: hacer que mi carrera funcione bien, hacer que me vea bien, o que mi departamento se vea bien?’ O, ‘¿Cómo puedo conseguir mi promoción?’ y en realidad es una agenda muy diferente”.

Poder hablar con franqueza, sin preocuparse por la construcción de un futuro en la empresa cliente, ayudó a los gerentes a ganarse el respeto, que luego podían aprovechar para trabajar de manera constructiva con los demás. Esta ventaja externa destaca una verdad común sobre las organizaciones: los empleados a menudo tienen un incentivo para complacer a los líderes actuales en lugar de cuidar los intereses a largo plazo de la organización.

Algunos contratistas también hablaron sobre cómo un arreglo de trabajo por tiempo limitado puede facilitar las conexiones personales, porque los trabajadores sienten que pueden ser menos cautelosos con un extraño que no tiene ningún interés en el status quo y sin una red social en la empresa a través de la cual se puedan revelar conversaciones sensibles. En otras palabras, se puede confiar en un extraño.

Podría imaginarse que llamar al patrocinador corporativo del contratista-gerente para que lo ayude a despejar los obstáculos organizacionales sería útil, pero los contratistas-gerentes informaron que hacerlo socavaba sus otras fuentes de poder, en particular su independencia.

Nuevas posibilidades para las organizaciones

Ver a los contratistas abordar las funciones básicas de administrar personas y recursos para ejecutar la estrategia es algo nuevo para muchos de nosotros. Amplía nuestra noción de lo que es la gestión y de lo que se necesita para ser eficaz.

Los contratistas no tienen las relaciones que la gente suele asumir que son esenciales para una buena gestión. Sin embargo y como hemos mostrado, su independencia puede otorgar credibilidad, objetividad y franqueza que pueden faltar entre quienes se encuentran dentro de la estructura formal. Su distancia de la política organizacional puede ayudarlos a generar confianza, haciendo que otros sean más receptivos a sus instrucciones, apoyo, consejos y más dispuestos a compartir sus propias ideas. Habiendo desarrollado un amplio conocimiento y experiencia a través de varios compromisos a corto plazo, los contratistas-gerentes también pueden imponer respeto en una organización cliente y compartir su experiencia como recompensa a los empleados que están ansiosos por crecer. Estas herramientas se pueden utilizar para impulsar el compromiso y el desempeño de los trabajadores.

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Estos conocimientos profundizan nuestra comprensión de los “comportamientos de ayuda” dentro de las organizaciones. Las relaciones a corto plazo pueden generar beneficios a largo plazo en ambos lados: los empleados aprenden y crecen trabajando con el contratista, la experiencia y el conocimiento del contratista se enriquecen aún más en el proceso, y la diferencia de estatus se vuelve menos una barrera (tanto para aceptar como para brindar ayuda) cuando se elimina el riesgo político y la angustia de la ecuación. Al darle la vuelta a esta idea, también podemos ver cómo la jerarquía formal, la cultura y las estructuras sociales de una organización pueden limitar confianza en los empleados-gerentes, quienes, como expertos en la organización, pueden estar impulsados ​​por el deseo de proteger sus propios intereses a largo plazo dentro de la empresa.

Si bien nuestros hallazgos pueden ayudar a los gerentes individuales a pensar más profundamente sobre sus roles y de manera más creativa sobre sus carreras, los conocimientos también tienen un valor práctico inmediato para las organizaciones que buscan una mayor flexibilidad. La idea de crear funciones de gestión por tiempo limitado puede resultar particularmente atractiva para las empresas de rápido crecimiento en las que las necesidades de gestión evolucionan rápidamente, lo que hace que las colocaciones a largo plazo sean indeseables, o para las empresas que están considerando cómo adaptarse a un futuro incierto. De hecho, los contratistas a veces pueden ser más adecuados que los empleados para administrar proyectos que desafían las normas y procesos existentes, en organizaciones donde se busca un cambio sustancial, por ejemplo, o donde la política interna es un obstáculo para el progreso. O pueden florecer en nuevas empresas, donde las normas y los procesos aún no se han establecido y todos son nuevos entre sí. Alguien que ha operado solo como un empleado-gerente establecido, especialmente en organizaciones más grandes llenas de procedimientos formales y normas culturales, puede tener dificultades en ese entorno.

Por el contrario, los contratistas-gerentes pueden tener menos éxito en organizaciones donde las transformaciones culturales son necesarias, porque tienen menos herramientas para cambiar el comportamiento que los empleados-gerentes competentes. De manera más general, tienen relativamente poco que contribuir a tales esfuerzos de cambio. La percepción de que los ejecutivos traen a contratistas para realizar despidos y otras tareas desagradables simplemente para evitar tener que hacer esas tareas por sí mismos puede ser cierta, pero eso es bastante diferente de trabajar de manera efectiva con los empleados restantes para cambiar las mentalidades y comportamientos fundamentales.

Si existen límites para las tareas de gestión que los contratistas pueden realizar para sus clientes y dónde podrían estar esos límites, son preguntas interesantes que van al corazón de lo que significa ser una empresa y dónde están los límites. El hecho de que los clientes no puedan decirles a un gerente cómo realizar sus tareas sin convertirlos en empleados podría ser una barrera sustancial para proyectos que probablemente cambiarán mucho y que podrían requerir una buena cantidad de redireccionamiento en el camino. Los contratos en sí, se convertirían en objetivos móviles: tendrían que rehacerse cada vez que cambiaran las tareas y resultados deseados. Por esa razón, puede ser que los contratistas-gerentes, al igual que otros contratistas, se incorporen mejor cuando las tareas y los resultados deseados están bien definidos y pueden articularse claramente con anticipación. De lo contrario, el trabajo de redactar, hacer cumplir y reescribir continuamente el contrato podría resultar agotador.

Otras consideraciones sobre el uso de contratistas-gerentes pueden provenir del lado de la oferta. Los contratistas independientes en nuestro estudio no estaban muy interesados ​​en convertirse en empleados.Preferían tener independencia: sus tres razones principales para ser un contratista-gerente eran el control sobre el trabajo que realizaban, la flexibilidad en las horas trabajadas y la capacidad de tomarse un tiempo libre cuando quisieran. Si los gerentes cada vez más experimentados y calificados comienzan a sentirse de esta manera, las organizaciones que desean talento justo a tiempo se verán impulsadas aún más en la dirección del contratista.

Si bien la gestión como información privilegiada de la organización tiene sus ventajas, nuestros hallazgos sugieren que los contratistas tienen un tipo diferente de influencia. En muchas situaciones, su perspectiva y capacidades externas son exactamente lo que se necesita.

En estos días, los empleados-gerentes están siendo asesorados y entrenados para construir relaciones con las personas en sus equipos para involucrarlos y desarrollarlos de manera más efectiva. Ese enfoque tiende a ser rentable para quienes se quedan a largo plazo y para los desafíos de gestión que requieren muchas conexiones profundas y amplias en la organización, pero no es la única forma.

SOBRE LOS AUTORES

Tracy Anderson es profesora asistente de gestión y tecnología en la Universidad Bocconi de Milán. Peter Cappelli es profesor de gestión en Wharton School e investigador asociado en la Oficina Nacional de Investigación Económica.

REFERENCIAS

1. Ver M. Weber, “Bureaucracy”, en “Max Weber: Economy and Society”, eds. G. Roth y C. Wittich (Berkeley, California: University of California Press, 1978).

2. Los estudios clásicos incluyen H. Mintzberg, “La naturaleza del trabajo gerencial” (Nueva York: Harper & Row, 1973); y R.M. Kanter, “Hombres y mujeres de la corporación” (Nueva York: Basic Books, 1977). Para estudios más recientes, consulte L.A. Hill, “Convertirse en un gerente: dominio de una nueva identidad” (Boston: Harvard Business School Press, 1992); H. Mintzberg, “Managing” (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009); y P. Osterman, “La verdad sobre los mandos intermedios: quiénes son, cómo trabajan, por qué son importantes” (Boston: Harvard Business Review Press, 2008).

3. J.R.P. French y B. Raven, “Las bases del poder social”, en “Estudios sobre el poder social”, ed. D. Cartwright (Ann Arbor, Michigan: Instituto de Investigación Social, 1959); y P.M. Blau, “Intercambio y poder en la vida social” (Nueva York: John Wiley & Sons, 1964).