Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Compartir

Organización

Que la junta directiva sea el terreno fértil de la cooperación

Para promover una economía al servicio de todas las partes interesadas, una empresa debe ser diversa y apasionada.


Mit Sloan 25 Feb 2021
Que la junta directiva sea el terreno fértil de la cooperación

Por Leon C. Prieto y Simone T.A. Phipps

Dado que muchas organizaciones no superan la prueba del capitalismo de las partes interesadas, se necesita avanzar con paso firme y hacer del capitalismo un sistema económico más compasivo. En 2019, los signatarios de la Declaración de la Mesa Redonda de Negocios sobre el Propósito de una Empresa se comprometieron a servir a todas sus partes interesadas y no sólo a los accionistas. Decidieron invertir en los empleados y compensarlos de manera justa, fomentar la dignidad y el respeto y apoyar a las comunidades en las que operan. Pero un reciente estudio descubrió que estas empresas no han hecho un mejor trabajo protegiendo los puestos de trabajo, apoyando los derechos laborales y garantizando la seguridad de los empleados durante la pandemia, que las compañías que no firmaron el acuerdo.

Si quieren apoyar genuinamente a sus empleados y otras partes interesadas, las corporaciones necesitan reconceptualizar su propósito y enfocarse en obtener ventajas, a través de la cooperación. Un enfoque arraigado en las tradiciones cooperativas africanas como ubuntu (que se podría traducir como “soy porque somos nosotros”), describe los beneficios que una organización posee y acumula gracias a su atención al desarrollo, y a la sostenibilidad mediante las personas; es decir, generar un espíritu de cuidado y diálogo significativo entre empleados, clientes y comunidades.1

Una forma de adoptar este enfoque sería nombrar, como miembros de la junta directiva, a personas que defiendan el desarrollo comunitario y la sostenibilidad. Idealmente, estos defensores tendrían un interés y experiencia genuinos en la lucha contra las injusticias sociales, y pasión y dedicación constantes para resolver grandes problemáticas. Si se quiere conseguir el objetivo de la Mesa Redonda de Negocios, de promover “una economía que esté al servicio de todas las partes interesadas”, quienes puedan aportar nuevas perspectivas sobre el avance comunitario, la justicia social y la sostenibilidad deben desafiar a las juntas directivas tradicionales. Si resaltan la responsabilidad social de esta manera, los defensores podrían obligar a los otros miembros a cumplir sus compromisos.

Una reciente encuesta de PwC descubrió que el 41% de los directivos estadounidenses se refieren a la falta de candidatos “calificados” como obstáculo para aumentar la diversidad de la junta, lo cual indicaría que se necesita replantear cuáles son las cualidades ideales de un directivo. Se han emprendido ciertos pasos para diversificar las juntas; por ejemplo, una nueva ley de California exige que las corporaciones que cotizan en bolsa, con sede en ese estado, incluyan personas de comunidades marginadas en la junta directiva; y, hace poco, Nasdaq propuso una regla para que la mayoría de las empresas que cotizan en la bolsa tengan al menos dos directores diversos. Pero las corporaciones deberían ir más allá; para construir comunidades sostenibles, sus juntas directivas deben ser diversas y apasionadas.

Por suerte, podemos mirar hacia el pasado en busca de inspiración, como el reverendo Leon Sullivan, un ministro bautista afroamericano, nombrado miembro de la junta directiva para GM en 1971.

Enseñanzas de Leon Sullivan y GM

Leon Sullivan fue un ministro, líder de derechos civiles y activista de derechos humanos de Filadelfia, apasionado por el desarrollo de la fuerza laboral, la creación de empleos y la equidad de ingresos para las comunidades negras. En 1958, como firme creyente del poder cooperativo, Sullivan reunió a 400 ministros negros y sus feligreses en Filadelfia para hacer un boicot contra bancos, empresas y tiendas minoristas que no contrataban a afroamericanos y otras minorías.2 Estos boicots económicos, conocidos como “programas de consumo seleccionado”, sólo apoyaban a las compañías que consideraban no discriminatorias.

Al contar con el apoyo y el poder adquisitivo de la comunidad negra, la campaña de Sullivan ayudó a reducir las brechas laborales en Filadelfia.3 Estos programas servirían como modelo para la Operación Breadbasket de Martin Luther King Jr.

Después del boicot, conforme aumentaron las oportunidades profesionales, surgió un nuevo desafío: ocupar esos puestos con candidatos calificados. Sullivan aceptó el reto en 1964, y creó un programa de capacitación dirigido a personas que quisieran trabajar para mejorar sus ingresos y comunidades. Sullivan recibió financiamiento de compañías, el gobierno federal, gobiernos locales y el público en general para fundar sus Centros de Industrialización de Oportunidades (OIC, por sus siglas en inglés). Para 1980, los OIC se habían establecido en más de 100 ciudades de Estados Unidos y en ocho países africanos.4

James Roche, entonces presidente y director ejecutivo de General Motors, ofreció a Sullivan un puesto en la junta directiva en 1971. Roche había probado la presión durante el proyecto sobre Responsabilidad Corporativa, una organización respaldada por Ralph Nader, que fue fundamental para el actual movimiento de responsabilidad para los accionistas. El proyecto sobre Responsabilidad Corporativa exigía que GM restringiera toda operación perjudicial para la salud, la seguridad y el bienestar de los ciudadanos, y protestó en contra de la poca diversidad en la junta directiva y los altos mandos de GM.5

Sullivan estaba firmemente convencido del papel social de las corporaciones y afirmaba que “las multinacionales, históricamente, no han respondido a las necesidades de los pobres… Han ignorado las necesidades humanas y sociales de las comunidades y entornos donde asientan sus plantas y negocios”.6

En su primera reunión de accionistas de GM, Sullivan habló sin tapujos sobre el apartheid y les dijo a sus compañeros directores que planeaba votar en contra de ellos y a favor de una resolución presentada por la Iglesia Episcopal, la cual solicitaba a GM que cerrara sus plantas en el sur África. 7 La subsidiaria sudafricana estaba compuesta por una planta de motores, ubicada en Port Elizabeth; además de una planta de ensamblaje cercana y una planta de manufactura, localizada a 16 kilómetros de distancia, que en conjunto empleaban a unas 4,800 personas.8 La disidencia de Sullivan marcó el primer desacuerdo público entre los 23 miembros de la junta de GM.

Seis años después de esa primera votación histórica, Sullivan colaboró con otros miembros de la junta y directores de otras 11 empresas (incluidas Ford e IBM) en la redacción de un conjunto de principios, para mejorar la calidad de vida de los sudafricanos negros. 9 Los principios de Sullivan, como se les conoció después, demostraron el poder que las empresas pueden ejercer en la lucha por la justicia social, al adoptar un enfoque colaborativo para desafiar un estatus quo opresivo.

Identificar defensores comunitarios

Las compañías, especialmente las que sí firmaron la Declaración de la Mesa Redonda antes mencionada, deben nombrar defensores del desarrollo comunitario y la sostenibilidad para cumplir con su compromiso colectivo de servir a todas las partes interesadas. Si bien ningún individuo o candidato de la junta representa la panacea, sumar esfuerzos es un paso crítico para que una empresa desarrolle un sistema más cooperativo. Se pueden identificar a los nuevos miembros de la siguiente manera:

Críticos. Según el exitoso libro de Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals, Abraham Lincoln nombró como miembros de su gabinete a personas que habían hecho campaña en su contra, porque quería una amplia gama de puntos de vista para agudizar sus propias ideas sobre varios temas.10 De manera similar, para tomar distancia frente al estatus quo, e intentar adoptar un espíritu de cuidado y comunidad, las empresas deben construir coaliciones con individuos y grupos abocados al desarrollo de ciudades y comunidades sostenibles, incluso aquellas que puedan desafiar las prácticas de la organización.

Por ejemplo, Robert D. Bullard, considerado el padre de la justicia ambiental en EE. UU., sostiene que el racismo ambiental -el impacto ecológico desproporcionado al que quedan expuestas las minorías- ha puesto a las comunidades de color en mayor riesgo que el resto de la población estadounidense;11 y también ha sido muy crítico con las petroquímicas que han cometido injusticias ambientales contra las minorías.

Las empresas acusadas podrían mejorar si colaboran con gente como él: individuos quienes puedan retarlas a pensar de manera diferente sobre el daño que provocan y ayudarlas a encontrar mejores formas de crear el bienestar de la comunidad. Para identificar a los críticos que puedan aportar su pasión y ayudar a preservar los intereses colectivos, las compañías llevarían a cabo una serie de reuniones públicas virtuales, con el fin de escuchar las opiniones de las partes interesadas e identificar posibles candidatos.

Nombrar a un director crítico puede generar conflictos, tanto internos como externos. No se debe seleccionar a estos candidatos como un recurso deshonesto para silenciar las críticas, sino para aprovechar una auténtica oportunidad de amplificar la diversidad de voces. También vale la pena señalar que, a pesar de los progresos que logran, algunos defensores del desarrollo comunitario y la sostenibilidad podrían ser juzgados por “venderse” o hacer muy poco por persuadir a las empresas para que atiendan las problemáticas sociales. (Antes de cerrar las plantas de GM en Sudáfrica, en 1986, Sullivan y GM fueron criticados por activistas por no ir más lejos y retar al apartheid o retirar sus inversiones del país).

Expertos en sostenibilidad. Para generar cambios positivos, muchas veces se necesitan conversaciones valientes pero incómodas. Los expertos en desarrollo comunitario y sostenibilidad -cuya experiencia sirven como base de los movimientos sociales- podrían desencadenar este tipo de discusiones en la junta directiva de cualquier empresa. Un ejemplo es Red Ambiental Indígena, un grupo famoso por su lucha contra las tuberías de combustibles fósiles.

Los directivos con enfoques más tradicionales pueden objetar por los costos que conlleva atender problemas como el cambio climático, pero el diálogo, renovado por la presencia de estos expertos, puede crear una mentalidad más abierta e incluso generar ideas innovadoras para resolver dilemas sociales.

Un nuevo miembro de la junta directiva que sienta una pasión particular por mitigar las injusticias medioambientales (como la mala calidad del aire, el aumento de la contaminación del agua o la deficiente gestión de desechos) puede enfrentarse a sus compañeros de la junta si argumentan que esas cuestiones no son su responsabilidad. Sin embargo, estos complejos intercambios son necesarios para generar una forma más compasiva del capitalismo de las partes interesadas. Por lo tanto, las juntas directivas deben dar la bienvenida a los expertos defensores de la sostenibilidad y los demás miembros deben estar preparados para participar en conversaciones desafiantes sobre cómo abordar problemas difíciles.

Representantes de las cooperativas de trabajadores. Estos organismos tienen el potencial de promover la justicia económica y racial y, por lo tanto, pueden ser una fuente rica de posibles candidatos a la junta directiva, quienes contarían con un distinguido récord de apoyo a empresas que se adhieren a sus valores. Una manera de identificar a estos candidatos es buscar afiliados a organizaciones como la Federación de Cooperativas de Trabajadores de EU, cuya cofundadora, Jessica Gordon Nembhard, documentó la larga historia del compromiso afroamericano con el movimiento cooperativo en su libro Collective Courage: A History of African American Cooperative Economic Thought and Practice (Pennsylvania State University Press, 2014). Se ha demostrado que el modelo cooperativo ayuda a las comunidades a ser sostenibles y lograr una distribución de la riqueza más equitativa.12

Las empresas suelen actuar, como socios estratégicos, junto con estos organismos que sirven como partes integrales de sus cadenas de suministro internacionales; un ejemplo actual es la marca de moda Kate Spade, la cual se asoció con artesanos ruandeses para crear una cooperativa con fines de lucro llamada Abahizi Rwanda. Abahizi ofrece oportunidades de empleo para empoderar a las mujeres trabajadoras y mejorar las comunidades locales.

Un representante de las cooperativas en la junta puede convencer a los otros directivos para que apoyen este tipo de modelo comercial único (donde la empresa social es proveedora), con el fin de promover la revitalización económica tanto a nivel local como internacional.

Para lograr una ventaja cooperativa, las corporaciones deben designar a personas valientes que las reten. La relación entre los nuevos miembros de la junta y los titulares puede ser tensa o compleja al principio, pero ese es un pequeño precio a pagar por conseguir un capitalismo más compasivo.

Las organiaciones eberían considerar la posibilidad de nombrar nuevos directivos que pertenezcan a estas tres categorías: personas que hayan criticado su actuar con el fin de perseguir valores humanistas; colegas con experiencia en movimientos ambientales, para involucrarlos en debates que promuevan la innovación social; y expertos en cooperativas de trabajadores, que puedan facilitar asociaciones estratégicas.

Como dijo Sullivan una vez: “El interés humano debería ser prioridad de las empresas si, bajo la bandera del libre comercio, esperan sobrevivir”.13 Los defensores de la comunidad que formen parte de las juntas directivas pueden ayudar a garantizar que las corporaciones tomen en cuenta los intereses comunes y decidan pensando en todas las partes interesadas.

Acerca de los autores

Leon C. Prieto (@leoncprieto) es profesor asociado de administración en la Clayton State University e investigador asociado en la Cambridge Judge Business School de la University of Cambridge. Simone T.A. Phipps (@drsimonephipps) es profesora asociada de administración en la Middle Georgia State University e investigadora asociada en la Cambridge Judge Business School. Son autores de African American Management History: Insights on Gaining a Cooperative Advantage (Emerald Publishing, 2019).

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/reconfigure-your-board-to-boost-cooperative-advantage/?og=Home+Tiled

Referencias

1. L.C. Prieto and S.T.A. Phipps, “African American Management History: Insights on Gaining a Cooperative Advantage” (Bingley, United Kingdom: Emerald Publishing, 2019).

2. V.P. Franklin, “Pan-African Connections, Transnational Education, Collective Cultural Capital, and Opportunities Industrialization Centers International,” The Journal of African American History 13, no. 3 (January 2011): 39-43.

3. L.H. Sullivan, “Moving Mountains: The Principles and Purposes of Leon Sullivan” (Valley Forge, Pennsylvania: Judson Press, 1998).

4. Franklin, “Pan-African Connections.”

5. J.A. Levy, “Black Power in the Boardroom: Corporate America, the Sullivan Principles, and the Anti-Apartheid Struggle,” Enterprise & Society 21, no. 1 (March 2020): 170-209.

6. Sullivan, “Moving Mountains,” p. 66.

7. Levy, “Black Power.”

8. K. Paul and S. Duffy, “Corporate Responses to the Call for South African Withdrawal,” Research in Corporate Social Performance and Policy 11 (1988): 211-240; and R.A. Jackson, “The Multinational Corporation and Social Policy: Special Reference to General Motors in South Africa” (New York: Praeger Publishers, 1974).

9. D. Malone and R.W. Roberts, “An Analysis of Public Interest Reporting: The Case of General Motors in South Africa,” Business & Professional Ethics Journal 13, no. 3 (fall 1994): 71-92.

10. D. Kearns Goodwin, “Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln” (New York: Simon & Schuster, 2005).

11. R.D. Bullard, “Confronting Environmental Racism: Voices From the Grassroots” (Boston: South End Press, 1993).

12. D.P. McDonnel, E.C. MacKnight, and H. Donnelly, “Co-Operative Entrepreneurship: Co-Operate for Growth” (Glasgow, Scotland: Co-Operative Education Trust Scotland, 2012).

13. Sullivan, “Moving Mountains,” p. 67.