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Cultura organizacional

¿Por qué es necesaria la arquitectura empresarial?

Las tecnologías digitales han aumentado las expectativas de los clientes en cuanto a productos enriquecidos con información y servicios en línea, fluidos y con capacidad de respuesta.


Mit Sloan 27 Ago 2020
¿Por qué es necesaria la arquitectura empresarial?

Definimos la arquitectura empresarial como el diseño holístico de personas, procesos y tecnología para ejecutar objetivos estratégicos inspirados digitalmente. Cada interacción negativa con el cliente, a través de una aplicación de la empresa, un sitio web, una llamada telefónica o un proveedor de servicios expone sus deficiencias arquitectónicas. Si no se resuelven, estos problemas destruirán organizaciones que antes eran grandes.

Un problema arquitectónico común se deba a que muchas empresas están diseñadas en torno a verticales de productos. Esas verticales optimizan las ganancias y definen la experiencia del cliente para ese producto específico, independientemente del resto de la organización. Sin embargo, la economía digital recompensa las soluciones integradas, que requieren que las personas trabajen en todas las líneas de productos. Para satisfacer estas demandas, las compañías deben repensar cómo se realiza el trabajo y cómo ese trabajo depende de las personas, los procesos y la tecnología.

Aunque la necesidad de un rediseño radical es urgente, no recomendamos que se agote y contrate a un arquitecto empresarial para identificar las brechas en sus operaciones. A menos que tenga menos de -digamos- 50 personas en su negocio, no puede simplemente volver a dibujar el organigrama. Deberá evolucionar hacia una empresa digital, enfrentándose ante el desafío de la experiencia sin comprometer la excelencia y la innovación del producto. Para aprovechar las nuevas tecnologías, deberá volverse más plano, con mayor sustento en la evidencia, más automatizado y más alineado de manera digital, tanto vertical como horizontalmente. Estos cambios de diseño le permitirán responder rápidamente sobre problemas operativos y nuevas oportunidades comerciales.

Tres principios para el rediseño organizacional

La arquitectura empresarial proporciona una hoja de ruta para el rediseño organizacional. Este será un viaje largo e interminable, por lo que debe comenzar ahora. La adopción de tres principios de arquitectura empresarial -dividir los resultados clave en componentes con responsabilidad designada, empoderar a los equipos multifuncionales y permitir que el diseño empresarial influya en la estrategia- lo ayudará a embarcarse en su viaje.

Principio 1. La arquitectura empresarial divide los procesos y productos en componentes. Al comienzo del milenio actual, desarrollar una arquitectura empresarial significaba diseñar sistemas y procesos para toda la empresa. Los arquitectos empresariales, que a menudo se basaron en los datos recopilados en las unidades de Tecnología de la Información, ayudaron a los ejecutivos a articular un estado objetivo para la ejecución de transacciones y procesos comerciales centrales. Este es un ejercicio de valor agregado, pero ya no es suficiente.

Hoy en día, la arquitectura empresarial implica la creación de componentes de los resultados clave de una empresa -productos, experiencias del cliente y procesos empresariales centrales- y la asignación de una responsabilidad clara para cada componente. En otras palabras, diseña los paquetes críticos de tecnología de procesos de personas de una organización, de una manera que facilita la excelencia operativa y la adaptabilidad al cambio.

Por ejemplo, en muchas organizaciones, el procesamiento de pagos está integrado en productos diferentes. En lugar de diseñar pagos en cada producto por separado, un solo equipo podría diseñar la tecnología y los procesos necesarios para el procesamiento de pagos de todos los productos. Eso convierte el procesamiento de pagos en uno de estos paquetes de tecnología de proceso de personas, que es un componente reutilizable.

Los miembros del personal pueden mejorar continuamente los procesos, y las tecnologías en respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes y propietarios de productos que son los interesados en los componentes. El componente se convierte en un activo vivo en la empresa.

Los primeros resultados de la investigación indican que la creación de componentes ayuda a las organizaciones a utilizar los datos de manera más eficaz y responder a las oportunidades comerciales más rápidamente. Descomponer una empresa en componentes no es fácil. Es una forma muy diferente de pensar sobre cómo se hace el trabajo; además, extraer componentes reutilizables de procesos existentes es una operación delicada.

El horizonte a largo plazo no debería ser desalentador. Cada nuevo componente agrega valor cuando se implementa. Las compañías suelen organizar el desarrollo de nuevos componentes cuando está claro que crearán valor.

Principio 2. Los equipos multifuncionales empoderados implementan la arquitectura empresarial. La creación de paquetes de tecnología de procesos de personas representa un cambio drástico con respecto a los enfoques de gestión tradicionales, en los que el personal de Tecnologías de la Información diseña y gestiona sistemas; los líderes funcionales diseñan y gestionan procesos, y los directores de unidades de negocio diseñan roles y gestionan personas. Para que este nuevo modelo funcione, los empleados deben tener la responsabilidad de los procesos y la tecnología dentro de cada componente.

La tarea de liderazgo se convierte en la de formular equipos y luego entrenar a los miembros del equipo para ayudar a aclarar sus misiones, establecer métricas significativas y diseñar experimentos para probar innovaciones. Los miembros del equipo definen sus metas. Los líderes responsabilizan a los equipos por el cumplimiento de esos objetivos y, lo que es igualmente importante, les otorgan la autonomía para hacerlo.

Para cumplir con sus misiones, los equipos componentes generalmente necesitan talentos diversos. Por lo tanto, el esfuerzo de la arquitectura empresarial requiere no sólo la “componentización” del negocio, sino también la asignación de equipos multifuncionales de expertos a cada unidad. Los integrantes del personal deben comprender los requisitos tecnológicos y de proceso del componente, por lo que la mayoría de los equipos necesitarán expertos en productos, desarrolladores de software y especialistas en diseño de usuarios. También pueden necesitar científicos de datos, abogados, personal financiero u otros especialistas. Con el tiempo, los equipos articularán sus propios requisitos de recursos.

Principio 3. La arquitectura empresarial influye en la estrategia. Al responder a las demandas de los clientes, los equipos empoderados identifican naturalmente nuevas oportunidades inspiradas en las capacidades de las tecnologías digitales. Esto crea el tercer principio esencial de la arquitectura empresarial: a medida que los equipos de componentes abordan los objetivos estratégicos, al mismo tiempo reformulan la estrategia en función del aprendizaje continuo sobre lo que quieren los clientes y lo que las tecnologías digitales hacen posible.

En este contexto, la estrategia se convierte tanto en un ejercicio de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Los líderes crean nuevos equipos (o pivotan los equipos existentes) para aprovechar las oportunidades emergentes. Cuando las organizaciones financian equipos en lugar de iniciativas estratégicas o proyectos de desarrollo de sistemas, esos grupos pueden responder casi instantáneamente a lo que el servicio de música digital Spotify, que denomina las “apuestas” de la empresa. Mientras tanto, la plantilla de componentes reformula los objetivos, destinados a implementar una estrategia de alto nivel.

Cómo la arquitectura empresarial guía a CarMax

La arquitectura empresarial traza un camino para aumentar gradualmente la creación de componentes. Aunque el proceso es evolutivo, puede tener una eficacia inmediata. CarMax ofrece un ejemplo de una empresa en este camino.

Fundada en 1993, es una empresa de 20 mil millones de dólares, creada para brindar una experiencia de cliente excepcional en una industria conocida por las terribles. Es el distribuidor de autos usados más grande de Estados Unidos, con más de 200 tiendas en 41 estados. Su visión exige combinar ofertas de servicios en línea, en la tienda y en el hogar para garantizar una experiencia de compra de automóvil conveniente y personalizada.

Los datos del cliente son el motor comercial de CarMax, y la implementación de un sistema de gestión de relaciones con el cliente en toda la empresa para crear componentes, capturar y administrar esos datos fue un gran esfuerzo arquitectónico. Otro esfuerzo arquitectónico clave fue la introducción de equipos de productos empoderados. La compañía presentó sus primeros tres equipos alrededor de 2015 para abordar lo que la gerencia veía como una necesidad urgente, esto con el fin de mejorar la experiencia del cliente en línea.

Cada uno de esos primeros equipos fue responsable de una de las tres misiones: descripciones e imágenes que representan cada automóvil individual, visualización en línea de esas imágenes y descripciones, e infraestructura subyacente que respalda el sitio web. Cuando los líderes pudieron documentar los resultados positivos de los esfuerzos de los primeros tres equipos, comenzaron a identificar componentes adicionales y a formar otros equipos responsables.

En la actualidad, CarMax cuenta con más de 30 equipos, empoderados con responsabilidad sobre componentes específicos de un modelo omnicanal de negocio. Estos equipos se mantienen unidos y giran (en lugar de disolverse) si cambian los objetivos estratégicos. Cada equipo, de alrededor de siete miembros, incluye un propietario de producto, un desarrollador líder y un diseñador de usuarios.

Estos equipos multifuncionales informan sobre el diseño de administración de dos en una caja de CarMax, que se refiere a la propiedad conjunta de un gerente de producto y un gerente de tecnología para formar, desarrollar y supervisar los equipos. Este modelo se extiende hasta una caja compartida por el director de marketing y el jefe de información.

 Los líderes senior son los responsables de la arquitectura empresarial de CarMax, pero el pensamiento de la arquitectura empresarial impregna la empresa. Durante los procesos de planificación estratégica anual y trimestral, los líderes articulan las prioridades comerciales. Las misiones de los equipos se adaptan y se forman nuevos equipos en respuesta a los cambios de estrategia.

Con base en las prioridades estratégicas de la compañía, los equipos desarrollan objetivos trimestrales y metas quincenales. Realiza un seguimiento de la alineación y el progreso de los equipos en jornadas de puertas abiertas quincenales. En estas reuniones, los grupos de trabajo comparten sus objetivos y resultados clave en espacios de tiempo de 15 minutos, y reciben comentarios entre sí y de los líderes interesados. Al cumplir con sus misiones, desarrollan conocimientos que influyen en el proceso de planificación estratégica. De hecho, la adopción de una visión omnicanal, por parte de la empresa, fue impulsada por los conocimientos generados por uno de los equipos. Ese cambio estratégico lo llevó a redefinir las misiones de cuatro equipos.

Este enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba para la estrategia y la ejecución de la estrategia no sólo ha ayudado a la organización a formular una visión omnicanal. Aprovechando su arquitectura en componentes, necesitó sólo dos semanas para implementar CarMax Curbside, una experiencia de compra sin contacto.

Empiece poco a poco, pero empiece

Los equipos de productos de CarMax representan un pequeño porcentaje de sus más de 27,000 empleados y no tiene planes de realizar la transición de toda la empresa a una arquitectura empresarial, basada en componentes. Después de todo, algunos procesos de extremo a extremo se adaptan bien a la optimización de procesos de arriba hacia abajo, y algunas personas prefieren ejecutar tareas delegadas en lugar de tener un problema. Los componentes están en el corazón de la arquitectura empresarial.

Otras organizaciones deben comenzar a seguir un modelo similar. Los líderes que no comienzan a explorar el rediseño radical de sus empresas cada vez más digitales, corren el riesgo de cometer negligencia administrativa. Usted -quien sea que fuere y cualquier función que desempeñe- necesita una arquitectura empresarial que lo guíe mediante ese rediseño radical.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/why-you-yes-you-need-enterprise-architecture/?og=Home+Editors+Picks