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Organización

Cómo impulsar a tu personal de manera justa

Identificar empleados con alto potencial puede ser una tarea complicada para los líderes, pero se puede simplificar a través de un enfoque incluyente.


Mit Sloan 02 Feb 2021
Cómo impulsar a tu personal de manera justa

Por Curtis L. Odom y Charn P. McAllister

Los líderes tienen la responsabilidad de representar y defender a los empleados con alto potencial. Debido a que hay tanta gente alrededor del mundo trabajando desde casa, es más fácil que estos valiosos trabajadores, sobre todo las mujeres y las minorías, se pierdan en medio del caos. Cuando las empresas operan fuera del modelo de oficina tradicional, es más complicado comunicarse con los altos mandos, gracias a los límites geográficos y tecnológicos. Es labor del líder identificar un cuerpo diverso de empleados que requieran exposición para garantizar que se les brinde la oportunidad de ascender en su carrera profesional.

Este tipo de promoción, conocida como auspicio, se diferencia de las tutorías y el coaching porque se basa en un sentido de confianza más profunda, construida mutuamente y a lo largo de años, es honesto. Los mentores pueden asignarse, y suele ser el caso, a nuevos empleados en cuanto entran por la puerta. Pero los auspicios no, se espera que quienes auspician compartan su capital social y de reputación con ellos; por lo tanto, los líderes seleccionan cuidadosamente sólo a aquellos colegas que conocen, confían y con quienes han trabajado. Esto se debe a que, quienes ofrecen el apoyo, promueven de manera activa el avance de su “protegido”. Como dice Heather Foust-Cummings, vicepresidenta de la organización sin fines de lucro Catalyst: “Un mentor hablará contigo, pero un auspiciador hablará de ti”.

El reto para muchos líderes es cómo identificar a las personas de alto potencial dentro de la empresa, personas en las que creen y con las que estarían dispuestos a compartir parte de su reputación y marca personal con el fin de que lleguen a otro nivel.

Identificar quién está listo para crecer

Siguiendo el marco que presentamos a continuación, creemos que la mejor manera de identificar a los elementos aptos para auspiciarlos es concentrarse en gente que haya demostrado y expresado las capacidades, las aspiraciones y el compromiso para subir de nivel. Los líderes pueden aplicar fácilmente estos parámetros cuando evalúen a sus empleados. Pregúntate: ¿ha demostrado la capacidad de tener éxito en otro nivel? ¿Ha expresado que tiene esta capacidad?

Un empleado suele alinearse en una o más dimensiones, y cuantas más de estas cualidades exhiba, más probable es que esté listo para asumir un puesto con otro nivel de responsabilidades. Estar listo es clave, porque sabemos que el avance no se basa únicamente en el desempeño, sino también en la creación de redes y reputación.1 Por lo tanto, si los líderes identifican a alguien que demuestre las capacidades, las aspiraciones y el compromiso necesarios para tener éxito, entonces podrían estar listos para ser auspiciados.

Si bien este marco plantea preguntas para identificar a los candidatos potenciales, su implementación no garantiza un proceso incluyente. Los líderes interesados en establecer un proceso más diverso deberían considerar algunas medidas para tal efecto.

Implementar un proceso incluyente

La experiencia nos enseña que los prejuicios limitan las oportunidades de tener mentores para las mujeres y los grupos minoritarios. El sesgo implícito se vuelve evidente cuando los líderes varones blancos acogen bajo su tutela a personas que se parecen a ellos. Otros factores que hemos notado son menos obvios, pero no menos importantes: los altos directivos varones se preocupan por la imagen que reflejan al auspiciar empleadas junior; miembros de grupos minoritarios no están familiarizados con la necesidad de estos mecanismos y no los solicitan; y hay problemas sistémicos y sociales en juego: la razón principal por la que las mujeres no buscan mentores es la falta de tiempo.2

Esperar que los auspicios representen a la población de empleados es, en el mejor de los casos, una ilusión. Los líderes tendrían que asumir un papel proactivo para garantizar que brinden oportunidades clave a empleados calificados y dispuestos. Hay varios factores que se deben tener en cuenta para seleccionar a los empleados que más lo merecen.

Primero, aunque las mujeres y las minorías tienen la misma probabilidad de demostrar capacidad, aspiración y compromiso, las investigaciones sugieren que es menos probable que lo expresen; es decir, que se autopromocionen, en comparación con los hombres blancos. Se supone que este último grupo tiene oportunidades basadas en su “potencial”, pero las oportunidades de mujeres y minorías se basan en el desempeño que observan los líderes.

Este desbalance podría reducirse a que las mujeres y las minorías no se promocionan de manera adecuada, pero un buen líder establecería relaciones, en particular con aquellos que se autopromocionen menos, de tal suerte que los empleados se sientan cómodos expresando sus aspiraciones. Forjar estas relaciones puede ser tan fácil como “dar una vuelta”; paséate por la oficina y reúnete con tu gente para ayudar a derribar la barrera psicológica que a menudo limita la entrada del jefe. Recuerda que hacerlo sólo una vez no basta, conviértelo en un hábito y así es más probable que las personas se abran a ti y, en consecuencia, comenzarán a expresar sus capacidades, aspiraciones y compromisos.

En segundo lugar, no te centres únicamente en los empleados que están cerca de los altos mandos. Es importante construir relaciones más allá, porque es justo más abajo en el organigrama que las cosas empiezan a desvanecerse en términos de representación justa. Ya sabemos que hay menos mujeres de color en puestos de liderazgo; por lo tanto, menos mujeres de color reciben los auspicios necesarios para ascender en sus empresas.

Entre los líderes masculinos y femeninos que afirmaron ser aliados de las mujeres de color en el trabajo (61% y 65%, respectivamente), sólo el 8% de los varones y el 12% de las mujeres auspiciaron a una mujer de color.3 Los líderes hábiles pueden usar los auspicios para destrabar esa capa intermedia, donde los gerentes esperan su turno para escalar peldaños en la empresa.

Por otro lado, y además de los consejos anteriores, recomendamos que, quienes ofrecen la ayuda, brinden oportunidades para que estas relaciones crezcan de manera orgánica. Trata de reducir la distancia de poder entre tú y tus auspiciados para que se sientan cómodos expresando sus habilidades, aspiraciones y compromisos contigo. Considera la posibilidad de contratar a varios aprendices, pues requiere menos compromiso que el auspicio y, con suerte, será una oportunidad para conocer realmente a esos empleados.

Lo peor que podría suceder es que ellos se vayan con un cúmulo de buenos consejos; de lo contrario, lo mejor que podría pasar es que se desarrolle una relación con alguien a quien respetas y en quien confías lo suficiente como para invertir personalmente en el éxito de su carrera.

Las estrellas de la compañía necesitan que tú las ayudes a alcanzar su máximo potencial; y tu empresa necesita que ayudes a promover y retener ese talento. Identificar empleados de alto potencial, especialmente aquellos que no gritan sus cualidades a todo pulmón, puede parecer una tarea abrumadora, pero es sencillo simplificarla concentrándote en las capacidades, las aspiraciones y los compromisos que demuestran y expresan tus empleados.

Acerca de los autores

Curtis L. Odom es profesor ejecutivo de administración en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern de Boston. Fuera del aula, Curtis es el socio gerente de Prescient Strategists, una distinguida investigadora de The Conference Board y parte del consejo del Forbes Coaches Council. Charn P. McAllister es profesor asistente de administración en la W.A. Franke College of Business de la Universidad del Norte de Arizona y coautor de Political Skill at Work: How to Influence, Motivate, and Win Support. Su trabajo se centra en ayudar a las personas a entender la política organizacional y reducir el maltrato interpersonal en el trabajo.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/getting-representative-sponsorship-right-in-your-organization/

Referencias

1. S. Todd, K.J. Harris, R.B. Harris, et al., “Career Success Implications of Political Skill,” The Journal of Social Psychology 149, no. 3 (July 2009): 279-304; and G.R. Ferris, B.P. Ellen III, C.P. McAllister, et al., “Reorganizing Organizational Politics Research: A Review of the Literature and Identification of Future Research Directions,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6 (January 2019): 299-323.

2. D. Wilkie, “Women Know Mentors Are Key, so Why Don’t They Have Them?” Society for Human Resource Management, April 14, 2014, https://blog.shrm.org.

3. “Women in the Workplace 2020,” PDF file (McKinsey & Company and LeanIn.org, October 2020), https://womenintheworkplace.com.

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