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La cartografía de la frontera de la sustentabilidad

En el siglo 19, el historiador americano Frederick Jackson Turner fue uno de los primeros en interesarse en la forma en que franqueamos las fronteras. Turner reconoció que existía un fenómeno cíclico, en el cual, los habitantes de la ciudad tenían tendencia a seguir oleadas de migración o de ampliación de las fronteras, una vez que los muros de la ciudad parecían ser limitantes.


Mit Sloan 05 Feb 2021
La cartografía de la frontera de la sustentabilidad

Por Gregory Unruh y Fernanda Arreola

Este fenómeno ocurre también en el mundo de la sustentabilidad, pero la diferencia reside en que la frontera no es geográfica, sino práctica. Esto quiere decir que las empresas deben de seguir ciclos de comportamiento, al final de los cuales encontrarán cambios fundamentales a las reglas, principios de negocio y prácticas que definen el mercado. Cuando una frontera debe de sobrepasarse, existe un movimiento generalizado que impulsa la búsqueda de nuevas soluciones con el fin de sobrepasar la franja de dicha frontera, y reorientar la forma de hacer negocios.

Como en el lejano oeste, ir más allá de las fronteras es un paso riesgoso, sobre todo para los pioneros. Y estos pioneros normalmente deben de posicionarse no en una, sino en varias fronteras. La multiplicidad de fronteras obliga a los actores económicos a decidir un territorio, ya sea, por ejemplo, decidiendo volverse una empresa social, o bien cambiando las prácticas de empaquetamiento y distribución, o tal vez tomando el rol de observadores del cambio que inspiran otras empresas a seguir una ola de transformación. En todo caso, lo que debemos retener es que no existe un solo territorio de desarrollo, ni una sola empresa o industria que tenga la oportunidad de traspasar una frontera.

Imagen 1: Encontrar el camino: el mapa de la frontera

Como lo mostramos en la imagen, las empresas buscarán satisfacer las fronteras genéricas impulsadas muchas veces por los competidores, así como por nuevas legislaciones. Y una vez obtenido este posicionamiento, que les permite compararse o estar a la misma altura que el resto de los competidores, es donde surgen oportunidades para crear nuevas fronteras. Estas nuevas fronteras estratégicas son las verdaderas impulsoras de movimiento y cambio, que serán posible con el uso de nuevas tecnologías y tendencias, así como con la incorporación de metas y valores claros para cada empresa.

Para encontrar este nuevo camino, las empresas deben entonces, primero establecer el lugar en donde se encuentran, y en seguida, decidir la o las fronteras en las que desean trabajar (o aquellas que desean sobrepasar). Para ello precisan poder crear lo que nosotros llamamos una “Cartografía de la sustentabilidad”. Este mapa permite definir los límites de la frontera actual y del posicionamiento de la empresa. En él también podemos identificar las fronteras genéricas, o aquellas fronteras que alcanzaran la mayoría de los competidores.

Una vez establecido un primer reconocimiento del estado actual del sector o segmento, es importante pensar en los actores claves que impulsarán o catalizan el avance hacia nuevas fronteras. Si bien los gobiernos fueron los primeros en promover, a través de legislaciones, una oleada masiva de búsquedas de nuevas fronteras (para hacer cara a dichas reglas), el día de hoy hay dos actores clave, líderes de cambio. El primero son las empresas, que envueltas en prácticas de mercado, son sujetas al escrúpulo de sus clientes, y donde el movimiento de un solo actor puede impulsar el de toda la industria.

Un ejemplo es la industria de la tapicería. En ese campo un líder americano, Interface, decidió modificar sus procesos logísticos a fin de garantizar el control del ciclo de vida de sus alfombras y telas (lo que se conoce cradle to cradle en inglés). Sus competidores no tuvieron más opción que adoptar este tipo de modelo, pues se transformó en una señal de valor agregado en los ojos de los clientes.

El segundo actor importante en la impulsión de las fronteras son los activistas. Estos activistas son representados por organismos no-gubernamentales y asociaciones. Por ejemplo, sería difícil discutir la importancia de grupos como Greenpeace o PETA en la sensibilización de clientes, gobiernos e industriales a asuntos como la explotación animal y el impacto medioambiental de la producción. Estos organismos permiten mejorar la transparencia, promueven un marco de vigilancia del respeto a los compromisos adquiridos, y pueden también actuar como traductores, afín de facilitar la comprensión de las decisiones de las empresas en el medio ambiente.

En nuestra próxima contribución, hablaremos del proceso estratégico específico que las empresas deben seguir para identificar fronteras estratégicas que aportaran valor y un impacto a la empresa.

Acerca de los autores

Gregory Unruh es un profesor especializado en estrategia sostenible de empresa. Es Editor de Sustentabilidad para el MIT Sloan Management Review en Estados Unidos. Ha tenido la oportunidad de participar como consultor en proyectos del Panel on Climate Change y el United Nations Global Compact. Gregory ha escrito varios bestsellers, como Earth Inc. y Being Global.

La mexicana Fernanda Arreola es decana del cuerpo docente y de la investigación de la ISC Paris Business School, una reputada escuela de negocios en Francia. Su investigación incluye temas de emprendimiento, normas y desarrollo sostenible. Ha publicado en varias revistas académicas, así como en prensa, incluyendo HBR France, Forbes y European Business Review, entre otros.

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