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Optimización de recursos

Cómo mejorar la gestión emocional de tus equipos

Los trabajadores aportan una diversidad anímica en el entorno laboral diariamente, reprimirla no siempre es buena idea.


Mit Sloan 08 Feb 2021
Cómo mejorar la gestión emocional de tus equipos

Por Jeffrey Sanchez-Burks, Christina Bradley y Lindred Greer

Los eventos disruptivos que caracterizaron al 2020 (una pandemia mundial, desastres climáticos, incertidumbre económica y descontento social) han orillado a los trabajadores a llevar sus emociones al entorno laboral más que nunca. Esto choca con la idea, profunda y culturalmente arraigada, de que una conducta “profesional” reduce las reacciones emocionales al mínimo.

Al mismo tiempo, las investigaciones sobre supresión emocional sugieren que se producen costos a largo plazo cuando se pretende evitar las emociones y que, si se reprimen, estallarán de manera contraproducente. Por esa razón, los líderes no pueden evitar tomar un papel activo en la arquitectura del panorama emocional de sus equipos; es decir, en la composición colectiva de sus sentimientos.

Debido a que el panorama emocional influye directamente en cómo se entienden las situaciones, las tareas y las acciones laborales, los empleados pueden favorecer o dificultar la búsqueda de objetivos estratégicos para la organización. Si gestionan correctamente la expresión de emociones en sus equipos, los líderes pueden mejorar el funcionamiento de sus empresas.

Las herramientas disponibles para sondear estos panoramas casi siempre resultan ser estrategias obsoletas, como fomentar la supresión general de emociones u ofrecer charlas motivacionales genéricas. Los líderes necesitan un nuevo conjunto de estrategias para responder a los estados emocionales de sus equipos con más matices y, sobre todo, con formas que se adapten a la situación. Ofrecemos cuatro vías -promover las emociones, alinearlas, reconocerlas y diversificarlas- que permitan a los líderes tanto gestionar el entorno emocional en donde están trabajando como motivar la creatividad.

Límites de las estrategias emocionales tradicionales

Según nuestro trabajo de desarrollo de liderazgo ejecutivo con compañías Fortune 100, así como nuestra actual investigación enfocada en esta área, hemos notado que los líderes dependen demasiado de dos estrategias tradicionales de gestión emocional empresarial: ofrecer charlas motivacionales y activar alarmas.

Muchos gerentes siguen enamorados de la idea de que si animan y entusiasman a sus equipos, estos tendrán un rendimiento excepcionalmente alto. En consecuencia, adaptan esta estrategia para iniciar las juntas ofreciendo discursos motivacionales, con el fin de mejorar un estado de ánimo general. El exdirector ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, ilustraba este enfoque con el fervor de un rockero en pleno festival. Si bien se trata de un ejemplo extremo, hemos visto a muchos otros actuar a lo Ballmer antes de las juntas, aunque con un ritmo más tranquilo: ponen música inspiradora, le piden a todos que compartan alguna buena noticia o que se pongan de pie y se muevan antes de sumergirse en las tareas del día.

Por su parte, otros gerentes confían en una estrategia algo más oscura y activan una alarma. Muchos creen que infundir ansiedad, al destacar las consecuencias de un posible fracaso, reúne de manera eficaz la atención y el esfuerzo de un equipo. Un ejecutivo recién ascendido, quien trabaja en seguridad de datos, nos confesó que no ha encontrado mejor manera de motivar a su equipo, que compartir abiertamente sus preocupaciones acerca de las posibles consecuencias de no cumplir con los indicadores clave de desempeño (KPI). Su argumento es que, de este modo, se elimina la autocomplacencia de los empleados y se obligan a esforzarse más.

Las marcadas diferencias entre estas dos estrategias esconden una similitud importante: ambas crean un mismo estado emocional. En ambos casos, se traza un solo camino emocional para los equipos, una experiencia anímica compartida, en lugar de varias experiencias individuales y diversificadas. Ya sea que un gerente opte por la positividad o por la negatividad, el resultado siempre es una reducción del espectro emocional.

Los líderes utilizan estos métodos porque funcionan, aunque en situaciones muy específicas. De hecho, bastantes investigaciones respaldan la noción de que una alineación emocional contribuye al desempeño de los equipos, en especial cuando se ejecutan tareas bien determinadas. Cuando un equipo comparte un mismo estado de ánimo, sus integrantes tienen más probabilidades de converger en un solo punto de vista y de tomar las acciones necesarias para ejecutar una estrategia dada.

La historia de la unanimidad emocional y sus consecuencias resulta todavía más compleja. Debido a que se reduce al máximo la diversidad de las reacciones individuales, se podría evitar que los equipos construyan una cultura inclusiva, por contradictorio que parezca. Más importante aún, como la convergencia en un solo estado de ánimo reduce directamente la diversidad de perspectivas de un equipo, se moldea su forma de operar: cuando hay incertidumbre para decidir, alcanzar un estado de ánimo uniforme en realidad suprime los puntos de vista fundamentales para el proceso creativo, la toma de decisiones y los esfuerzos de innovación en general.

Algunos estudios de las ciencias del comportamiento revelan que las experiencias emocionales más complejas y diversas en realidad evocan una amplia variedad de posibles soluciones a un problema.

Las emociones heterogéneas generan pensamientos diversos gracias a cómo interactúan las emociones con la organización y recuperación del conocimiento; por ejemplo, el efecto de memoria congruente con el estado de ánimo dice que es más probable que recordemos conocimientos asociados con experiencias positivas cuando estamos en un estado de ánimo positivo, y con experiencias negativas cuando estamos en un estado de ánimo negativo.

Es más probable que un traslado agotador nos recuerde todo el sufrimiento que hemos vivido, que las alegrías que tuvimos apenas en las últimas 24 horas. Por lo tanto, una colectividad que tenga un estado de ánimo uniforme, compartirá una perspectiva sesgada. Un grupo con un panorama emocional más diverso tendrá menos prejuicios y una mayor variedad de puntos de vista que aporten a la resolución del problema.

Considerar el contexto para gestionar las emociones

En lugar de homogeneizar la experiencia emocional laboral, los gerentes harían bien en implementar una estrategia más personalizada que tenga en cuenta la naturaleza de la tarea en cuestión y el panorama emocional ideal para dicha tarea.

A partir de nuestras observaciones a lo largo de los años y otras investigaciones, recomendamos que los líderes comiencen con dos preguntas iniciales cuando pretendan diseñar un panorama emocional para sus equipos:

¿Cuál es la naturaleza del trabajo principal a realizar? ¿El objetivo principal actual del equipo es ejecutar una estrategia clara ya trazada? O, en cambio, ¿es necesario que el equipo innove, haga una lluvia de ideas y desarrolle soluciones a un problema urgente?

¿Cuál es el panorama emocional actual del equipo? Recomendamos la “apertura del lente emocional“, acuñado por nosotros, este término se refiere a tener una visión holística del equipo para concentrarse en los patrones colectivos y no en los individuales. ¿Las emociones son similares o divergentes?

Toma en cuenta si algún evento externo (como una crisis internacional o un anuncio organizacional reciente) creó una situación por la cual el equipo reacciona de manera similar. Considera si la variedad de experiencias individuales (eventos tan dispares como el nacimiento de un hijo, el progreso en los KPI o ese mismo anuncio organizacional) ha provocado diferentes estados de ánimo. Concéntrate en el temperamento emocional de todo el grupo y no sólo de una o dos personas.

Tus respuestas a estas dos preguntas (ejecución versus innovación y similitud versus divergencia) son esenciales para determinar cuál de las cuatro estrategias de gestión emocional será más efectiva. Elegir la estrategia incorrecta podría restar valor a la efectividad de tu equipo.

Implementar las estrategias de gestión emocional

Una vez que hayas identificado la naturaleza de la tarea en cuestión y el estado de ánimo emocional de tu equipo, podrás identificar la estrategia que mejor se adapte a tus circunstancias actuales. A continuación, detallamos por qué cada estrategia se adapta a una combinación de circunstancias determinada.

Promover las emociones (cuando se busca ejecutar y el panorama emocional actual es uniforme). Como señalamos antes, la investigación demuestra que un equipo puede coordinar mejor las tareas claras cuando sus miembros comparten un estado de ánimo común. Para beneficiarse de esta alineación emocional, los líderes deben alentar y reconocer esos sentimientos para evitar que intervengan nuevas emociones, lo cual sería contraproducente. Mantener este modelo cohesivo puede requerir cierta planificación: si el equipo es optimista, comparte información que fomente la unión; si es más negativo, reconoce ese estado de ánimo con empatía.

Hace poco, una líder nos reveló su método para gestionar la constante negatividad que ha impregnado a su equipo a raíz de la crisis por COVID-19. Nos dijo que al iniciar una reunión, varios integrantes expresaron sus temores relacionados con las consecuencias que tendría la pandemia sobre la empresa. Esta líder evitó la tentación de aligerar el ánimo y, en cambio, reconoció que los tiempos eran realmente difíciles.

Al validar los sentimientos negativos del equipo y evitar el impulso de endulzar el panorama actual, evitó perturbar los lazos del equipo expresados en una preocupación común; así, se conservó una motivación colectiva con la idea de ejecutar un plan para superar juntos los tiempos difíciles.

Alinear las emociones (cuando se busca ejecutar y el panorama emocional actual es divergente). Cuando tu equipo necesita coordinarse hacia un objetivo común y sientes que atraviesan un amplio espectro de emociones, la forma más eficaz de avanzar es implementar una estrategia que promueva la alineación emocional. Aquí, los métodos de “charlas motivacionales” o de “activar la alarma” que describimos antes son efectivos para preparar al equipo con el fin de ejecutar su tarea.

En estas circunstancias, los gerentes deben tomar acciones inmediatas y poderosas para ayudar a los miembros del equipo a entrar en un estado emocional similar. A principios de este año, observamos cómo un líder de una importante organización sin fines de lucro implementó esta estrategia poco después de cancelar las operaciones presenciales y pasar al trabajo a distancia.

Algunas partes interesadas estaban encantadas de no ir a la oficina, otras tenían dificultades para trabajar desde casa con sus familias y otras más padecían ansiedad por los cambios. Este líder comenzó a destacar momentos específicos durante las reuniones virtuales para demostrar cómo la organización seguía cumpliendo con los objetivos sagrados de su misión. Esto funcionó para unificar el estado de ánimo colectivo hacia un sentimiento de esperanza y optimismo.

Reconocer las emociones (cuando se busca innovar y el panorama emocional actual es divergente). Cuando el objetivo es encontrar soluciones novedosas a un problema urgente y reconoces que tu equipo está experimentando diversas emociones, la mejor manera de avanzar es escuchar y validarlas. Evita iniciar las juntas elevando o disminuyendo sustancialmente el estado de ánimo del equipo completo; es decir, evita alinear las emociones. Crear espacios para la validación emocional permite a las personas procesar sus experiencias afectivas, lo cual es más productivo que intentar reprimirlas o fingir que son robots insensibles. La diversidad de emociones motivará la diversidad de pensamiento.

Una buena líder utiliza este enfoque para comenzar a diseñar sus maratones de hackeo los lunes por la mañana. Reconoce el valor de un colectivo que expresa irritación por traslados molestos, alegría por las vivencias del fin de semana y todo lo demás, así que inicia una encuesta en línea donde pide a todos que señalen dos emociones diferentes que sientan. Con este pequeño paso, reafirma el diverso panorama emocional y confirma que se trata de una combinación perfecta para impulsar la innovación que requieren.

Diversificar las emociones (cuando se busca innovar y el panorama emocional actual es uniforme). Como hemos descrito, el nivel de pensamiento innovador de tu equipo no será del todo óptimo si el ánimo colectivo es uniforme. Poco importa si creaste un panorama común o si fue resultado de un evento externo, lo que debe hacer un líder cuando un equipo tiene un proyecto creativo entre manos es aumentar la complejidad del panorama emocional.

Existe una forma muy simple de lograrlo: prepara el escenario para una sesión de ideas, haz que los integrantes del equipo reflexionen sobre momentos significativos de sus carreras y vidas personales, no importa si las emociones son positivas o negativas. Pídeles que anoten algunas palabras que capturen cómo se sintieron en esos momentos, la magia de este proceso surge con la gama de emociones asociadas a la vasta colección de experiencias, pues ésta ayuda a liberar una mayor variedad de pensamientos y perspectivas que pueden ser útiles a la hora de innovar.

Cuando realizamos este ejercicio en talleres de liderazgo, animábamos a un pequeño grupo de participantes a repasar esta diversidad de recuerdos. Más tarde, les pedíamos que levantaran la mano para ver si el número y la variedad de soluciones eran mayores en ese subgrupo, y descubrimos que casi siempre lo eran. Esta intervención, en apariencia trivial, realmente genera más ideas creativas en los empleados.

Una nota: cuando surge una noticia importante que genera una respuesta emocional similar (por ejemplo, la revisión trimestral de la empresa), no suele ser un buen día para promover la diversidad emocional, independientemente de si la noticia es agradable o decepcionante, pues resulta difícil disipar la distracción y las emociones colectivas suscitadas. Considera programar el trabajo de ideación para otro momento, cuando la fuente de alineación emocional haya disminuido.

Si bien las cuatro estrategias de gestión emocional laboral son efectivas en diferentes situaciones, según nuestra experiencia, los gerentes pierden oportunidades importantes al no utilizar las estrategias de reconocimiento y diversificación. Es comprensible, puesto que se alejan de la creencia convencional de que un equipo con un estado de ánimo uniforme es más eficaz. Nuevamente recalcamos, un estado de ánimo común acelera las tareas de ejecución, pero es contraproducente para la generación de ideas innovadoras.

Para la creatividad, la diversidad emocional es clave. Los gerentes que entiendan esto podrán cultivar conscientemente los diferentes panoramas emocionales que fomentan tanto la ejecución como la innovación. No es que antes no fuera necesario este tipo de liderazgo, sino que los fuertes eventos de 2020 finalmente han obligado a los líderes a dar la importancia que reclama la gestión emocional en el lugar de trabajo.

Acerca de los autores

Jeffrey Sanchez-Burks es profesor de Administración de Empresas William Russell Kelly en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. Christina Bradley es doctoranda en el departamento de Gestión y Organizaciones de la Escuela de Negocios Ross. Lindred Greer (@lindredg) es profesora asociada de administración y organizaciones en la Escuela de Negocios Ross.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-leaders-can-optimize-teams-emotional-landscapes/?og=Home+Tiled