Cinco claves para impulsar el crecimiento profesional desde un entorno virtual

Ben Laker, Sonya Matejko, Will Godley y Adeyinka Adewale

A pesar de la incertidumbre que hoy persiste en el mundo, es necesario que las empresas sigan forjando el futuro de su fuerza laboral e inviertan en el desarrollo temprano de talentos. No deben pasar por alto la importancia de asegurarse de que sus nuevas contrataciones tengan las suficientes oportunidades para entrar, crecer, avanzar y actualizar su potencial, aun y a pesar del teletrabajo.

Los programas de becas y pasantías son métodos efectivos para identificar y promover los nuevos talentos. Antes de la pandemia, las capacitaciones se llevaban a cabo cara a cara, por lo que quienes eran de nuevo ingreso podían seguir de cerca a sus mentores, aprender lo básico y reunir la confianza necesaria para abrirse paso hacia puestos más altos. Pero desde la llegada abrupta del teletrabajo, la dependencia en las interacciones en vivo ha limitado mucho las oportunidades de crecimiento profesional para las nuevas adquisiciones; tanto así, que las empresas han tenido que reducir sus capacitaciones a menos de la mitad y cancelar el 28% de sus ofertas laborales. En contraste, luego de la crisis económica de 2008, sólo el 9% de los empleadores retiraron sus ofertas de contratación para recién graduados.

Si bien varios empleados desean regresar a las oficinas, un reciente estudio de PwC descubrió que casi un tercio de los encuestados (el 29%) preferiría seguir laborando bajo un esquema remoto. Las empresas, entonces, no pueden perder tiempo y deben ofrecer más oportunidades de crecimiento laboral, pero ¿cómo lograrlo a la distancia? ¿Cómo exactamente los nuevos empleados pueden crecer y desarrollarse en lo profesional desde el otro lado de una pantalla?

Para descubrirlo, realizamos un estudio de investigación, en el cual analizamos 50 programas de becas y pasantías de 250 empresas de todo el mundo (65% de América y 35% de Europa y Australia), encuestamos a los empleados que habían ingresado a algún programa de desarrollo profesional temprano y entrevistamos a los CEO de las compañías participantes. Evaluamos qué tan preparadas estaban las empresas para impartir capacitaciones virtuales e identificamos factores, relacionados con la cultura, el proceso o las personas, que contribuyen o menoscaban los esfuerzos para fomentar el desarrollo profesional o la capacitación de nuevas adquisiciones. Al sintetizar los datos de nuestro análisis, logramos extraer cinco pasos esenciales que los líderes deben seguir para impulsar las carreras de sus empleados virtualmente.

1. Proporcionar el equipo adecuado. Asegúrate de que todos tengan la tecnología que necesitan para trabajar y que estén capacitados para usarla. Descubrimos que, cuando el nuevo personal puede confiar en sus equipos, la facilidad con la que se conectan con sus compañeros o con la que piden ayuda cuando la necesitan aumenta un 85%. Este tipo de recursos son básicos para ciertos perfiles: nuestro estudio concluyó que los empleados negros y latinos se sentían un 145% menos cómodos con el teletrabajo que sus compañeros blancos; y que las mujeres se sentían un 70% más preocupadas por disponer de los recursos y las tecnologías adecuadas para laborar en casa. Además, nuestros hallazgos señalaron que  también las líneas de comunicación directas, hoy posibles gracias a la tecnología, son primordiales para el trabajo a distancia. Descubrimos que los medios más simples, como un grupo de WhatsApp, alcanzaban una efectividad hasta de un 90% para que el personal tuviera un sentido de comunidad y una plataforma para resolver dudas.

2. Establecer programas de mentorías. En circunstancias normales, el trabajo por sí solo permitiría que los empleados de nuevo ingreso aprendieran a base de observar e interactuar con sus compañeros más experimentados. Pero en un ambiente laboral remoto, explicitar el compromiso entre mentores y aprendices hará que las oportunidades de desarrollo e integración no se pierdan. Contar con un mentor no sólo es bueno para el crecimiento personal y profesional, sino que también representa una fuente de información para resolver dudas o conseguir ayuda. Nuestro estudio concluyó que tener un mentor reduce el estrés de una carga laboral demasiado pesada hasta un 70%.

3. Organizar eventos, talleres y capacitaciones virtuales. El desarrollo profesional de los empleados debería darse en un ambiente de aprendizaje y crecimiento, pero estos rasgos tienden a perderse en la distancia. Los ejercicios de capacitación virtual más efectivos que observamos fueron las sesiones para hacer preguntas libres con líderes de las propias compañías y eventos de integración con líderes de la industria. Estos métodos ayudaron a más del 75% de nuestros encuestados a entender y adoptar la cultura de su empresa.

4. Aprovechar las ventajas virtuales. Ahora es más fácil que nunca conectar con colegas de distintos proyectos y equipos, incluso con quienes laboran en otras partes del mundo. Dado que en el ambiente empresarial prepandémico quienes solían viajar eran los empleados más experimentados, los nuevos trabajadores rara vez tenían la oportunidad de relacionarse con sus compañeros de otras regiones. Pero gracias a que ahora la norma son las reuniones y colaboraciones virtuales, es posible que los becarios y pasantes trabajen también con una variedad de compañeros más amplia. Descubrimos que la rotación de los nuevos empleados por diferentes departamentos y áreas mejoraba su confianza hasta un 80% y les servía para definir sus intereses profesionales. En palabras de Bradly Scheffer, CEO de Business Reporter en Reino Unido: “A veces, ser becario te ayuda a descubrir qué quieres hacer y otras a saber lo que en definitiva no quieres”.

5. Asegurarse de que los nuevos miembros se sientan seguros en sus puestos y sepan qué oportunidades tienen a futuro. Nuestra investigación sugiere que se puede cumplir este propósito si se otorga una mayor autonomía a los empleados, reduciendo y reasignando responsabilidades que les parezcan excesivas y desvinculantes. Esta estrategia se conoce como “job crafting” o “creación del trabajo”, una práctica en la cual los empleados diseñan sus descripciones laborales y proponen modificaciones que les permiten reflejar mejor sus fortalezas, intereses y valores.

Descubrimos que este método es más popular que las formas jerárquicas tradicionales en compañías como Facebook, Google, Intel, KPMG, McKinsey, Oceanova y Teiss. Pero, dado que se trata de una práctica individual y con un flujo de poder invertido (de abajo hacia arriba), sólo puede tener éxito si recibe apoyo en todos los niveles, sobre todo por parte de quienes son mentores. Para aquellas empresas que han aceptado este compromiso, nuestra investigación demostró que el 92% de los empleados de nuevo ingreso reportaron haber mejorado su bienestar y reducido sus niveles de estrés. Más aún, el 67% se sintió inclinado a abandonar sus zonas de confort y colaborar más con otros compañeros; además, el 77% obtuvo un índice de productividad más alto que quienes no moldearon sus puestos laborales. En consecuencia, el desempeño de los nuevos talentos alcanzó mejores resultados, mayor compromiso empresarial, mayor satisfacción laboral y mejoraron su bienestar, su felicidad y su autoefectividad. Dentro de las compañías que implementaron el job crafting, hubo una reducción del 29% de deserción laboral, pues quienes querían aumentar su catálogo de habilidades, buscaban primero al interior de la empresa que en el exterior.

Cuando replanteen y desarrollen estrategias internas para trabajadores primerizos, recuerden por qué contratan personas recién egresadas y por qué ellos buscan estas oportunidades de crecimiento. El talento fresco puede adquirir habilidades específicas para ustedes, impulsar sus propias carreras y construir una sólida red de colaboradores. Como empleadores, ustedes tienen la oportunidad de desarrollar las mentes brillantes más jóvenes (quienes, por cierto, pueden ser fieles a su empresa durante años) y mejorar la cultura corporativa. En este nuevo ambiente, es crucial forjar una cultura virtual para salvaguardar la comunidad y seguir ofreciendo oportunidades para trabajadores nuevos y recién egresados. Depende de las compañías del ahora apoyar los talentos del mañana, y no hay tiempo que perder.

SEMBLANZA

Ben Laker (@drbenlaker) es profesor de liderazgo en la Henley Business School de la Universidad de Reading. Sonya Matejko es fundadora de A Force of Nurture, una consultora de storytelling. Will Godley (@willgodley) es periodista colaborador de la BBC, CNN, Forbes y Sky News. Adeyinka Adewale (@yinkaadewale) es profesora asistente de comportamiento organizacional en la Henley Business School.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-develop-early-career-talent-virtually/

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