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Estrategia

4 maneras de activar tu equipo de innovación

La clave del éxito es encontrar las herramientas y estructuras que se ajusten a sus necesidades, estrategias y cultura corporativa. […]


Mit Sloan 16 Mar 2021
4 maneras de activar tu equipo de innovación

La clave del éxito es encontrar las herramientas y estructuras que se ajusten a sus necesidades, estrategias y cultura corporativa.

Jürgen Stetter

Sabiendo lo mucho que las empresas confían en la innovación, es sorprendente lo malas que son para encontrar, desarrollar e implementar nuevas ideas. Las compañías internacionales invierten aproximadamente 1 billón de dólares al año en innovación; calculamos que al menos el 10% de esa suma (100 mil millones) se desperdicia por completo.

Esto significa que en el mundo empresarial, quienes aspiran a marcar el ritmo están estudiando e imitando con envidia los métodos de innovación de Amazon, Google, SpaceX y similares. Pero de acuerdo a nuestra experiencia, trabajando con empresas importantes en industrias que van desde la manufactura hasta los servicios financieros, hemos descubierto que la imitación rara vez funciona. No existe una única forma óptima de estructurar y operar el área de innovación, las herramientas suelen ser muchas y muy variadas, y se pueden emplear con varias técnicas: concursos de startups, inversiones en startups corporativas o externas, asociaciones académicas, unidades internas especializadas, adquisiciones y spin-offs. La verdadera clave del éxito es encontrar las herramientas y la estructura que se adapten a las necesidades, estrategias y cultura de tu empresa.

Por lo general, esta tarea es más sencilla de comprender si se enfocan en cuatro pasos clave:

1. Identifica el tipo de innovación que necesitan. Las empresas utilizan la innovación para lograr una variedad de objetivos, desde reducir costos y generar valor para los clientes hasta defenderse de las estrategias disruptivas de la competencia y crear nuevos modelos comerciales para el futuro. Las innovaciones necesarias pueden abarcar mucho terreno: nuevos productos, procesos mejorados de logística, nuevas plataformas tecnológicas, nuevas experiencias para el cliente; en fin, cualquier cambio hasta la transformación de la industria, como fue el caso de Amazon o Uber.

Como regla general, cada innovación requiere un método distinto; por ejemplo, si tus retos inmediatos son sobre todo técnicos e internos, digamos, la automatización de procesos o la creación de aplicaciones, el mejor enfoque podría combinar el desarrollo interno especializado y el uso selectivo de herramientas tecnológicas fabricadas en otros lugares. Priorizar, controlar e implementar serían clave, lo cual sugiere que la mejor solución podría ser una unidad interna, que se apegue estrictamente a un plan estratégico y que goce de todo el apoyo por parte del liderazgo corporativo.

Por otro lado, las innovaciones con objetivos comerciales —es decir, aquellas que incluyen nuevos productos, nuevas formas de relacionarse con los clientes y nuevos negocios— suelen ser más complejas. Este tipo de innovación requiere un fuerte sentido del cliente y cierta libertad de los preceptos centrales de la empresa matriz. Por lo tanto, las compañías que persiguen este objetivo tienden a favorecer modelos que fomenten la independencia: fondos de capital riesgo, asociaciones externas y modelos de innovación abierta.

La cultura también juega un papel importante en este punto; por ejemplo, cuando una aerolínea quería desarrollar nuevos modelos para relacionarse con sus clientes, temía que su cultura tradicional, orientada al cumplimiento, se convirtiera en un obstáculo. Para evitarlo, presentó su unidad de innovación como una empresa operativa aparte y físicamente aislada de la matriz.

2. Encuentren la mejor fuente (o fuentes) de ideas. Es fácil suponer que para innovar sólo debes reunir a un equipo ideal de expertos; en la práctica, sin embargo, no es un método eficaz. Muchas ideas ya se han descubierto o están en proceso en algún lugar del mundo,  lo mejor es comprender dónde están surgiendo y luego determinar cómo formar una relación productiva con las personas y las organizaciones que pueden brindarte acceso a ellas.

El personal con el que ya cuentas suele tener conocimientos profundos no sólo de tus clientes y sus necesidades o deseos, sino también de las capacidades y oportunidades que aún no se explotan al interior de tu empresa. Muchas compañías han descubierto que los concursos internos les ayudan a encontrar nuevas ideas para productos y servicios. En algunos casos, incluso ofrecen a los empleados la posibilidad de recibir financiamiento para crear nuevas empresas. Programas como estos no sólo producen valiosas innovaciones, sino que también presionan a adoptar culturas corporativas más creativas, pues involucran a más empleados en la fase de ideación.

También puede resultar útil aprovechar las fuentes externas de innovación. Asociarse con instituciones académicas es útil, en especial cuando se mira hacia los próximos 10 o más años. Las mejores universidades han servido como incubadoras de un número importante de nuevas empresas; por ejemplo, en Alemania, una de cada 10 startups tecnológicas proviene de spin-offs de la Universidad Técnica de Múnich.

En algunos casos, adquirir startups tecnológicas puede ayudar a las compañías a conseguir cierta ventaja y tomar la iniciativa. Por ejemplo, algunos minoristas están comprando nuevas empresas para acelerar y aumentar su alcance en el comercio electrónico. Como alternativa, las compañías también pueden buscar el éxito al establecer centros de innovación que reúnan a innovadores con patrocinadores. Puede resultar muy beneficioso enlazarse con locaciones donde se lleven a cabo innovaciones específicas, como Singapur para tecnología financiera; Albany, Nueva York,  para nanotecnología; o Tel Aviv para tecnología automotriz de nueva generación.

3. Determina qué innovaciones serán de su propiedad. A veces es crucial poseer una innovación, por ejemplo, cuando la patente de un nuevo producto o técnica les brinda una ventaja competitiva considerable. En otros casos, la propiedad puede hacer poca diferencia o convertirse en una desventaja, sobre todo si la propiedad aumenta el costo y agrega pocos beneficios a un nuevo desarrollo.

Por lo tanto, las compañías deben pensar detenidamente si deben innovar o si su función es alentar y ayudar a otros. Por ejemplo, las grandes compañías tecnológicas patentan nuevas tecnologías y luego las comparten para que otros desarrolladores las utilicen como plataformas para futuras innovaciones, en lugar de invertir en el desarrollo de todas las aplicaciones potenciales por sí solas. Gracias a esta estrategia, la App Store de Apple ha podido crecer de manera exponencial en poco tiempo.

A veces, las organizaciones incluso participan en asociaciones, ya sea con varias empresas o toda la industria; por ejemplo, los fabricantes de automóviles alemanes BMW, Audi y Daimler comparten datos a través del creador de mapas digitales Here, para promover sus autos sin conductor.

4. Creen un proceso. La innovación es una fuerza poderosa en los negocios, pero no es mágica. Las grandes ideas no se implementan por sí mismas; de hecho, muchas mueren sin tener la oportunidad de generar un impacto real. El truco consiste en comprender que una innovación, como cualquier otro resultado empresarial, requiere de un proceso. El proceso de innovación no tiene que seguir un flujo de trabajo tradicional. Probablemente también implicará interactuar, hacer pruebas y dar retroalimentación, pero existen pequeños detalles que no se deben abandonar, comenzando con la selección de prioridades y siguiendo con la implementación.

En el camino, las nuevas ideas deben integrarse en una estrategia corporativa más amplia. Es necesario realizar un seguimiento del progreso, crear modelos de negocio y gestionar los incentivos, tanto para los innovadores como para aquellos que pondrán las innovaciones en práctica.

En teoría, la unidad de innovación en sí podría estar a cargo de todas estas tareas, pero es más probable que haya una serie de transferencias entre varias áreas de la compañía. Diseñar estas transferencias es parte crucial del desarrollo de un proceso de innovación, pero suele quedar relegada. Al abordar las posibles soluciones, es vital que las empresas estén al tanto de sus dinámicas internas actuales y las de la unidad de innovación, la cual suele ser más ágil y creativa.

Algunas organizaciones, aquellas que cuenten con un sólido historial de innovación, podrían orientar su unidad especializada en direcciones productivas. Otras, y esto aplica sobre todo a las industrias muy reguladas como las finanzas y la aviación, necesitan planificar su resistencia natural al cambio. Para contrarrestar esto, las compañías pueden contratar gerentes especializados, que ayuden a establecer la unidad de innovación desde el principio, con el fin de que tengan una participación justa, especialmente en proyectos que requieren que la unidad de innovación colabore con otras áreas de la matriz.

Capacidades de innovación más amplias

Los desafíos de construir una unidad de innovación no dependen sólo de una parte de la empresa, se superponen y participan entre sí muchos puntos. Siendo ese el caso, ¿cuál es el mejor lugar para empezar?

Primero, las ideas potenciales: internamente, puedes buscar problemas sencillos en tu negocio que puedan resolver con recursos internos; o bien, puedes buscar problemas externos y anunciar una competencia, donde solicites a las nuevas empresas que hagan propuestas disruptivas. Por ejemplo, una compañía puede compartir datos históricos anónimos con startups para ver si tienen propuestas de nuevos procesos, servicios o productos que puedan desarrollarse. Métodos como estos tienden a ser relativamente fáciles de gestionar y obligan a las empresas a comenzar a atender los cuatro retos de innovación.

Una vez que se hayan implementado la estructura, el proceso y la administración adecuados, deberías ser capaz de identificar y rectificar las deficiencias de innovación, no sólo en tu equipo especializado, sino también en toda la organización. Luego, puedes encausar la empresa a tus objetivos generales y, eventualmente, a una cultura de innovación sólida.

SOBRE EL AUTOR

Jürgen Stetter es socio de la práctica digital Oliver Wyman en Múnich.