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Nueva normalidad y los modelos laborales

El regreso a las oficinas es una oportunidad única para implementar cambios en las formas de trabajo.


Mit Sloan 23 Abr 2021
Nueva normalidad y los modelos laborales

por Rick Western

Cuando se inició la transición hacia el teletrabajo, hace un año, pocas personas esperaban seguir trabajando con videollamadas a estas alturas. Los problemas de la vida laboral que surgieron a consecuencia de la pandemia han empeorado y las medidas de emergencia que se implementaron a inicios de 2020 se están desgastando.

Ahora que los líderes comienzan a lidiar con el regreso a las oficinas, tendrán que tomar en cuenta las necesidades psicológicas y físicas de sus empleados y hallar cómo pueden atenderlas en el futuro. El regreso a las oficinas representa una oportunidad única de transformar todo lo que aprendimos de la pandemia y hacer mejores modelos de trabajo.

Sobrevivir no es suficiente. Debemos fortalecernos

La reciente crisis obligó a las empresas a implementar cambios repentinos e innumerables ajustes que nunca fueron pensados como algo permanente. Este tipo de alteración en la cotidianeidad puede desencadenar una reacción de supervivencia que provocará ansiedad y estrés. Cuando liberamos cortisol, dopamina y adrenalina (las hormonas del estrés), reaccionamos más por instinto que por razonamiento. Quizá por eso es que se alcanzaron niveles tan altos de productividad durante los primeros tres trimestres del año pasado.

El cuarto trimestre, sin embargo, cuenta una historia muy diferente. Según los datos de productividad más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EU, los últimos tres meses de 2020 vieron una disminución del 4.2% en productividad, la mayor caída trimestral en casi 40 años, lo cual sugiere que los altos niveles de estrés que hemos experimentado desde hace más de un año son insostenibles.

Priorizar modelos de trabajo sostenibles. A diferencia de una reacción inducida por estrés, una reacción estimulante promueve la curiosidad. Nuestro cerebro libera sustancias químicas (oxitocina y vasopresina) que nos predisponen al compromiso social, por lo que sentimos mayor confianza y ganas de colaborar para buscar oportunidades, en vez de peligros.

Según la teoría del cambio intencional de Richard Boyatzis, se debe activar un “atractor emocional positivo” (AEP): un estado autorregulado de emociones positivas que promueve la motivación, el esfuerzo, el optimismo, la flexibilidad, el pensamiento creativo, la resiliencia y otros comportamientos adaptativos. Para ello, los líderes pueden entablar conversaciones con los empleados sobre los aspectos más efectivos del teletrabajo y sus preferencias para tener un regreso ideal.

Los propios trabajadores definen mejor los modelos sostenibles, considera involucrar a más personas en este proceso. No todos los empleados pueden participar en las decisiones, pero para activar una reacción positiva, todos deben sentirse escuchados y apoyados. Se puede fijar una misión compartida, apoyando el bienestar mental y emocional de todos y aprovechando el talento individual. Una organización no puede prosperar si los empleados no se enorgullecen de su trabajo, si no se sienten capaces de seguir sus pasiones o si no tienen un objetivo claro hacia el cual avanzar.

El problema del bornout

Según un estudio de diciembre de 2020 entre más de 1,100 trabajadores estadounidenses adultos, el 76% padecen burnout, un síndrome que forma parte de la Clasificación Estadística Internacional de Enfermedades y Problemas Relacionados con la Salud de la OMS. La inseguridad laboral, el aumento de las responsabilidades, la propia vida personal y la educación virtual o el cuidado de otros miembros de la familia se mencionaron como los principales factores que desencadenaron el agotamiento excesivo.

En especial, las mujeres se han visto afectadas por la pandemia: 2.3 millones de mujeres han abandonado su empleo desde que ésta comenzó, en comparación con los 1.8 millones de hombres en el mismo período. La razón de esta alarmante diferencia no es que las mujeres quieran abandonar sus carreras, sino que no reciben el apoyo suficiente, en el trabajo o en el hogar, para conservar sus empleos. Aunque se diga que las cosas han cambiado, en muchos hogares las tareas domésticas siguen siendo “responsabilidad” de la mujer. Además, se espera que las madres y no los padres sacrifiquen su vida laboral, a pesar de que los estudios demuestran que las empresarias aumentan las ganancias y el rendimiento de los negocios.

Si la casa y la oficina se convierten en el mismo espacio, ¿dónde termina uno y dónde comienza el otro? Algunos empleados se preguntan: “¿Trabajo en casa o vivo en el trabajo?” Lo único cierto es que nos estamos desgastando y debemos cambiarlo.

Concentrarse en el bienestar de los empleados y en su rendimiento. Hemos celebrado tanto el mundo virtual que hemos perdido algo de perspectiva. Conforme el teletrabajo se convierte en la norma, muchas organizaciones se han vuelto ciegas ante el costo que cobra este nuevo modelo para los trabajadores: los líderes buscan resultados cada vez mejores y los mandos intermedios exigen aún más a sus subordinados. En algunos casos, las personas afirman que su horario laboral se ha extendido demasiado en relación con sus agendas prepandémicas.

Así como el clásico experimento de la rana en agua hirviendo, quizá no notemos que nuestra realidad actual es insostenible hasta que sea demasiado tarde. La caída de la productividad durante el cuarto trimestre debería ser una llamada de atención. Para retener los talentos (sobre todo entre mujeres y poblaciones diversas), podríamos comenzar por revisar las políticas laborales y su correcta implementación.

Los ejecutivos y líderes deben discutir clara y honestamente cómo apoyar mejor a los empleados que tienen responsabilidades adicionales en el hogar. Los gerentes de todos los niveles deben estar capacitados para buscar síntomas de agotamiento entre sus empleados, a quienes a su vez se les debe animar a ser honestos sobre su carga laboral y personal y su bienestar.

Emprender el camino hacia un mundo pospandémico

Imagina que vivimos en una isla remota que pronto será inhabitable; entonces, divisamos una nueva isla seductora en el horizonte. ¿Cuál es el dilema? Decidir cuándo empezar a construir un barco para el viaje y planificar una nueva vida allá. Un líder no sólo debe decidir esto, también tiene que determinar cómo podemos subsistir de manera segura hasta que el viaje sea posible.

El teletrabajo llegó a causa de un virus que trajo consigo inquietudes sanitarias, por lo que los líderes fueron más flexibles y complacientes que nunca. La transición a la nueva normalidad surge a partir de una necesidad menos urgente, pero no menos importante: colaborar en persona de forma segura, quizá a costa de una menor flexibilidad.

Para evitar tomar desprevenidos a los empleados y desencadenar otra reacción estresante, los líderes deben proceder con cuidado y comunicarse de manera transparente. No obstante, ten en cuanta que, de una manera u otra, el cambio generará irritación. No todos los empleados estaban contentos antes y no todos lo están ahora, es lógico suponer que no todos lo estarán luego de los ajustes pospandémicos.

Sabemos que es imposible tener a todos contentos, lo mejor es liderar la transición con empatía y transparencia.

Construir un futuro con lo mejor de ambos mundos. El problema de crear una nueva normalidad radica en la palabra “normal”, pues implica estándar, habitual o típico. Buscar “una nueva forma de operar como antes” sólo desembocaría en una dependencia insana de los patrones pasados, limitando nuestra capacidad de imaginar algo realmente nuevo y mejor.

A nadie le gustan los cambios inesperados, sobre todo cuando uno podría haberse preparado. Muy pronto, tendremos que explicar a los empleados por qué las políticas de emergencia fueron temporales y cómo todos se beneficiarán de un modelo estándar y sostenible. Mantente abierto durante todo el proceso, comunica los cambios con anticipación y lo mejor que puedas e invita a tantos empleados como sea posible a ofrecer su opinión.

Colaborar es clave para forjar una cultura empresarial más sólida y crear lugares de trabajo más eficaces. A corto plazo, las colaboraciones pueden retrasar un poco la creación del nuevo modelo, pues se tendrán que implementar las modificaciones sugeridas. Sin embargo, a largo plazo, las propuestas colectivas implican ahorrar tiempo y energía, pues gozarán de una mayor aprobación. Si bien existen muchas incógnitas sobre el mundo pospandémico, es mejor no esperar a tener todas las respuestas, en especial si la competencia sigue avanzando.

Por último, rétense a construir un futuro que incorpore las experiencias de la covid-19 que tanto han subrayado la necesidad de ser más rápidos y ágiles. Utiliza estos aprendizajes para promover la flexibilidad y la colaboración. Sólo así tu empresa podrá salir de la pandemia con un repunte de productividad, una experiencia del cliente más sólida y una fuerza laboral leal y enérgica.

SEMBLANZA

Rick Western es CEO de Kotter, una gestoría del cambio y ejecución de estrategias.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/building-better-work-models-for-the-next-normal/