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Compromiso y resiliencia: 10 verdades que reveló la pandemia

Estos son los hallazgos de un estudio internacional sobre resiliencia y compromiso durante la pandemia, realizado por el Instituto de Investigación ADP.


Mit Sloan 28 Abr 2021
Compromiso y resiliencia: 10 verdades que reveló la pandemia

Marcus Buckingham 

Los retos del año pasado amenazaron nuestro bienestar a nivel personal y profesional. Pero si los líderes empresariales y sus equipos logran discernir en dónde se encuentran actualmente, en términos de salud física y mental, podrán determinar cómo actuar para sobrevivir y, en última instancia, superar los retos actuales y futuros.

Hace poco, mis colegas del Instituto de Investigación ADP y yo realizamos un estudio internacional sobre resiliencia y compromiso, en el cual analizamos ambos rasgos en 25 países durante 2020. Encuestamos a un mínimo de 1,000 personas por país, con un total de 26,000 participantes aproximadamente. Al realizar esta investigación, concebimos un objetivo doble: por un lado, ayudar a los líderes a participar más y ser más resistentes en su vida personal, a pesar de los acontecimientos tan inquietantes del año pasado; y por otro, identificar maneras en que los líderes pueden promover el compromiso y la resiliencia entre sus empleados.

Antes de entrar de lleno, es importante tener en cuenta que definimos el “compromiso” como el estado emocional que hace que las personas hagan su mejor esfuerzo por tiempo prolongado, y la “resiliencia” como la capacidad humana para resistir, recuperarse y trabajar en circunstancias desafiantes. Nuestro instrumento cuantitativo nos permitió evaluar qué empleados estaban altamente comprometidos, es decir, dedicados por completo a su trabajo y dispuestos a entregarse por su equipo y organización. Trabajadores así se consagran al propósito de una empresa, están seguros de su excelencia, confían en el apoyo de sus compañeros y sienten esperanza ante el futuro. Por el contrario, dado que los empleados que carecen de esta dedicación sólo asisten al trabajo, los designamos como “presentes”.

De manera análoga, a través de los 10 factores que miden y calculan la resiliencia, pudimos identificar a los empleados altamente resilientes, quienes demostraron agentividad y una capacidad para distinguir situaciones y actuar frente a cada una. Estos trabajadores sentían que el entorno laboral era un espacio psicológico seguro y demostraron confianza en las habilidades de sus líderes para anticipar situaciones, comunicarse y alcanzar objetivos.1 Quienes resultaron menos resilientes fueron designados como “vulnerables” (ver “La relación entre compromiso y resiliencia” para conocer más sobre el vínculo entre estos dos rasgos).

La relación entre compromiso y resiliencia

Existe un vínculo entre el compromiso y la resiliencia, pero cada rasgo es independiente del otro. Uno puede comprometerse con algo, pero no ser tan resiliente, y viceversa.

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Tomando en cuenta los eventos del año pasado (y nuestra última investigación sobre el compromiso laboral, la cual dirigimos por más de una década), algunos hallazgos resultaron predecibles, como los bajos niveles de compromiso y resiliencia que registramos en todo el mundo: sólo 14% de los trabajadores presentaron un alto grado de compromiso y nada más un 15% fueron altamente resilientes. Sin embargo, hubo varios resultados que sí nos sorprendieron. A continuación, presentamos los 10 hallazgos más interesantes.

1. La confianza lo es todo. Los empleados que aseguraron confiar plenamente en el líder de su equipo, tenían 14 veces más probabilidades de comprometerse con su trabajo. Quienes confiaban de manera ciega en sus colegas, el líder del equipo y los altos mandos —es decir, los empleados que seleccionaron 5 en una escala de confianza del 1 al 5—, tenían 42 veces más probabilidades de ser muy resilientes.

Desde el punto de vista psicológico, es más fácil comprometernos con nuestro trabajo cuando no tenemos que desperdiciar recursos mentales mirando por encima del hombro o protegiéndonos de prácticas disfuncionales que erosionan la confianza, como el acoso o la microgestión.

2. El trabajo individual puede ser demasiado solitario. Es casi imposible comprometerse con  el trabajo o ser resiliente, si uno no se siente parte de un equipo. Los empleados que dijeron pertenecer a un equipo tenían 2.6 veces más probabilidades de trabajar con mucha dedicación y 2.7 veces más probabilidades de ser muy resilientes, en comparación con quienes no se consideraban parte de un grupo.

Durante milenios, los seres humanos han experimentado bienestar psicológico sólo cuando se sienten conectados y apoyados por un pequeño grupo de personas a su alrededor, ya sea que se trate de una familia, un equipo de cazadores y recolectores o un equipo laboral. El crecimiento humano ocurre a través del florecimiento colectivo, y si no hay un sentido de pertenencia, es imposible operar con dedicación y excelencia.

3. La oficina no es tan necesaria. En la época previa a la crisis sanitaria actual, nuestra investigación reveló que las personas más comprometidas trabajaban desde casa cuatro días a la semana y un día en la oficina, lo cual sugiere que, pandemia o no, el compromiso y la resiliencia están relacionados con los compañeros, no con la oficina.

En 2020, el 20% de los trabajadores en home office se sentían completamente comprometidos con sus tareas laborales y el 18% fueron muy resilientes, un contraste evidente con los empleados que acudían a oficinas, con el 11% comprometidos y el 9% resilientes, durante ese mismo período. Cómo y con quiénes se labora son factores importantes, pero el teletrabajo no es perjudicial para los equipos. Sentirse parte de un grupo es un estado mental, no depende del sitio donde uno se encuentre.

4. La industria tecnológica es buena. Este sector es el que alcanzó niveles más altos de compromiso, quizá porque sus trabajadores comenzaron a utilizar herramientas virtuales para conectarse y colaborar mucho antes de la pandemia. Por lo tanto, siguen dando su mejor esfuerzo, de manera sostenible, y pueden usar sus fortalezas a diario. Para ellos, trabajar desde casa y conectarse sólo por medios virtuales resulta más familiar que para los demás: el 20% de los trabajadores de tecnología sienten un compromiso total hacia su empleo, seguidos por sus homólogos en finanzas con el 16%, y servicios profesionales con un 15%. Las industrias con el porcentaje más bajo de compromiso son la manufactura y las aplicaciones, rondando sólo el 12%.

5. Las enfermeras y los profesores son quienes más padecen. Sin lugar a dudas, existen varias causas de este síntoma además del coronavirus, como un estrés laboral inherente y salarios bajos que no lo compensan. No obstante, dado el fuerte vínculo entre resiliencia y pertenencia que revelaron nuestros datos, podría influir bastante el hecho de que ni la docencia ni la enfermería son profesiones de organización por equipos. La mayoría de los hospitales operan en torno a procesos paralelos, como enfermería, terapia o atención médica, los cuales rara vez colaboran en grupos; y en su mayoría, los profesores no trabajan en equipos sino en aulas, donde ejercen la docencia únicamente de forma individual.

Curiosamente, uno de los beneficios de la pandemia, para los maestros, es que las autoridades escolares los han alentado a organizarse en “grupos de enseñanza” dinámicos y de apoyo mutuo, en otras palabras, en equipos. Sería útil que la docencia, junto con muchas otras profesiones, explorara cómo estos cambios, surgidos a raíz de la crisis sanitaria mundial, podrían mantenerse una vez ésta sea superada.

6. Asusta más lo desconocido que el cambio. Se habla mucho sobre el miedo y la resistencia al cambio, pero nuestros hallazgos contradicen estas suposiciones. Preguntamos a los participantes cuántos cambios laborales habían experimentado por la pandemia: ascensos suspendidos, incremento en la carga de trabajo, cambios de horario o distanciamiento social, por nombrar algunos.

Para nuestra sorpresa, quienes reportaron cinco o más cambios en el trabajo tuvieron 13 veces más probabilidades de ser altamente resilientes. Los líderes, entonces, no deben apresurar a sus empleados a regresar a los métodos y prácticas viejos, pues los peligros de esta “nueva normalidad” siguen sin conocerse. En su lugar, deben informar a los equipos acerca de qué cambios y por qué se están llevando a cabo, para así mejorar su resiliencia.

7. Se acabó el efecto luna de miel. La gente de nuevo ingreso considera que su experiencia en una compañía ha sido positiva, igual que los recién casados por la nueva etapa en su relación. Pero no por otra cosa que el efecto “luna de miel”, el cual era muy común antes de la pandemia y se explica, en parte, porque las personas buscan reafirmar que tomaron una buena decisión al aceptar un nuevo empleo; pero ahora, por primera vez, ese efecto se esfumó.

Los trabajadores con menos de un año tienen menos probabilidades de ser resilientes o sentir un fuerte compromiso por su empleo (14% para cada rasgo) y quienes aceptaron un nuevo trabajo durante la pandemia lo son aún menos (con 11% de alta resiliencia y 8% de un fuerte compromiso). Quienes asumieron nuevos roles, en esta misma época, tenían dos veces menos probabilidades de comprometerse que otros.

Estos hallazgos tienen dos implicaciones preocupantes. La primera es que muchos no han elegido su trabajo actual, sino que se han visto obligados a aceptarlo por necesidad. La segunda es que una vez que la pandemia disminuya y la presión sobre el mercado laboral mejore, las empresas tendrán que ser extremadamente inteligentes para retener a los millones de trabajadores que asumieron sus puestos actuales por imposición.

8. La generación Z no es menos resiliente que las anteriores. Contrario a lo que supone la mayoría, los jóvenes de la generación Z (entre 18 y 24 años) son tan dedicados y resilientes como las generaciones anteriores. Nuestros datos refutan la noción de que los más jóvenes son vulnerables emocionalmente y seguros sólo a nivel superficial: la edad no determina la resiliencia. Ser resiliente, o no, depende mucho más de la exposición a los retos, de la sensación de pertenencia (a un equipo) y de la confianza en los compañeros.

9. Las relaciones mejoran la resiliencia. Los casados presentan niveles más altos de resiliencia que los solteros a nivel mundial, tengan hijos o no. Cuando iniciamos este estudio, suponíamos que tener hijos podría aumentar el estrés de los empleados y, por lo tanto, reducir su capacidad de superar obstáculos, pero resulta que no es así. De hecho, los trabajadores casados con hijos demostraron ser un poco más resilientes que las personas de cualquier otra categoría. Dicho esto, no creas que los hijos son una bendición absoluta, porque si estás soltero y tienes niños, tus probabilidades de ser resiliente se reducen al doble.

10. La resiliencia y el compromiso mejoran según el puesto. Cuanto más alto sea el puesto de alguien dentro de una compañía, tiene más probabilidades de ser comprometido y resiliente con su trabajo. En cierto sentido, son buenas noticias: necesitamos que quienes cargan una gran responsabilidad tengan un bienestar psicológico óptimo para ejercer su cargo.

Sin embargo, la fuerte relación entre el puesto y los dos rasgos que estudiamos también es preocupante: dadas las condiciones laborales actuales, en prácticamente todas las profesiones, el valor real para nuestros clientes, pacientes, hijos y nuestras comunidades llega a través de las manos de los empleados de primera línea. Ellos tienen que tomar una gran cantidad de decisiones para que nuestras empresas, escuelas, hospitales, ciudades y pueblos prosperen. La realidad de nuestros datos revela que, a día de hoy, aún no hemos descubierto cómo cubrir sus necesidades.

Problemas como la falta de equipos en ciertas industrias y la desconexión entre los altos mandos y la primera línea, preceden a la pandemia y se han vuelto aún más frecuentes desde que ésta comenzó. Debido a la covid-19 y el teletrabajo, que desafían diariamente el compromiso y la resiliencia de todos, la gente puede identificar mejor estas fallas sistémicas de larga data y hacerles frente.

Conclusión

Los líderes deben recordar que las personas no temen tanto al cambio como a lo desconocido, por lo que los empleados necesitan claridad y especificidad, no un entusiasmo vacío. Incluso pequeños ajustes para hacer que todos se sientan parte de un equipo de alto rendimiento (ya sea que se trate de colaboradores fijos o eventuales), aumentará sus niveles de su compromiso y resiliencia, pues la gente trabaja mejor en grupos.

Además, los líderes deben ver a los empleados no como “obreros”, sino como seres caóticos, complejos y emocionales, porque lo son, son personas que se enfrentan a los retos del mundo real todos los días. Entre más se difundan estos hallazgos en las políticas y prácticas de sus organizaciones, más oportunidades tendremos todos de prosperar, durante esta época difícil y cuando la superemos.

SEMBLANZA

Marcus Buckingham (@mwbuckingham) es uno de los autores más vendidos del New York Times, investigador internacional y director del Instituto de Investigación ADP — People + Performance.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-top-10-findings-on-resilience-and-engagement/

Referencias (1)

1. Puedes consultar las ocho preguntas sobre compromiso en la p. 6 de “Global Workplace Study 2020” del Instituto de Investigación ADP.

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