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Gestión corporativa

Startups, nuevas protagonistas del tejido empresarial

En este peculiar 2020, y probablemente desde hace unos 10 años, cuando se conversa sobre las empresas que marcan el liderazgo de los mercados y las industrias, se ha migrado de tomar como punto de referencia aquellas que dominaban los mercados en 2010 como GE, McDonald’s, Coca Cola, Apple, Microsoft e IBM, a pensar en marcas como Uber, Amazon, Airbnb, Rappi, Clip, Nubank, Platzi, Netflix, Zoom, entre otras. De hecho, ya ni siquiera tomamos como modelo digno de replicar a las que eran el ejemplo a seguir en la década de 2000.


Mit Sloan 27 Ene 2021
Startups, nuevas protagonistas del tejido empresarial

Por José Enrique Alba

Lo anterior se debe a diferentes factores y acciones que el segundo grupo, nacido en la última década, ha determinado como su forma de administrar y enfocar sus esfuerzos, factores y acciones. Esto se conoce como startup management. Vale la pena mencionar que también han existido algunos factores sociales, tecnológicos y económicos que han impulsado y acelerado la adopción del mercado, el crecimiento de estas startups y su liderazgo en las diferentes industrias.

Pero, ¿qué está haciendo tan bien este segundo grupo de empresas o bien, las startups? La respuesta puede variar, dependiendo de la experiencia de cada cofundador e inversionista de riesgo. Sin embargo, estos son algunos patrones del startup management:

  1. Enfoque en el cliente/usuario. Tradicionalmente se usaba el concepto de “el cliente siempre tiene la razón”. Pues bien, en el startup management, este enfoque es la razón de existir. En el mundo de las startups nace una obsesión poco común en las demás empresas, que es solucionar los problemas del cliente/usuario, y cada estrategia que se ejecuta en cada área interna de la startup, debe estar dirigida a solucionar los problemas del mercado. El objetivo consiste en “enamorarse” del problema que tiene el cliente y no de la solución que la organización ha generado, y cuando esto no está sucediendo hay que replantear “algo” internamente para que el valor que se está capturando se entregue de manera correcta al cliente/usuario.

De esta forma, se busca solucionar problemas y no solamente facturar. Para esto, las startups utilizan enfoques como la experiencia y la interfaz del usuario o “UX/UI”, para comunicarse, analizar y tener contacto con el cliente constantemente, y de esta manera, medir y obtener datos del comportamiento y uso para tomar mejores decisiones en la mejora y desarrollo del producto.

  1. Métricos. Las finanzas son un espejo retrovisor y una de muchas variables para tomar las decisiones del futuro, con el fin de alcanzar uno de los grandes métricos que ayudan a saber si una startup va por buen camino: el product market fit. Este consiste en medir cuántos de los usuarios estarían decepcionados gravemente si el producto o servicio dejara de existir. Idealmente, la tasa debe ser mayor al 40%, pero algunas compañías del segundo grupo registran resultados por encima del 70%.

Otros métricos que son de suprema relevancia en el startup management son:

  1. Nuevos clientes: cuántos nuevos clientes llegan en un periodo de tiempo determinado. Este periodo de tiempo suele ser semanal.
  2. Retención: cuántos de los nuevos clientes se quedan durante el tiempo posterior. El tiempo suele ser de uno o dos años. Sin embargo, varía dependiendo del ciclo de la industria.
  3. Conversión: es el número de prospectos, clientes y usuarios que se convierte a lo largo del embudo del cliente. Generalmente, el objetivo es encontrar las palancas o hacks que pueden convertir un número mayor de una etapa a la otra. El embudo suele estar compuesto de:

C1. Awareness o Conciencia: ¿cuántos clientes/usuarios reconocen la marca de la startup?

C2. Acquisition o Adquisición: ¿cuántos y cómo los clientes/usuarios encuentran la startup?

C3. Activation o Activación: ¿cuántos clientes/usuarios entraron al sitio de la startup? El sitio puede ser digital o físico.

C4. Retention o Retención: ¿cuánto tiempo los clientes/usuarios están en el sitio?

C5. Revenue o Ingresos: ¿cuántos y cuánto pagan los clientes/usuarios?

C6. Referral o Referencia: ¿cuántos clientes/usuarios referencian y/o hablan de mi producto/servicio?

  1. Costo de adquisición de un nuevo cliente o CAC: este se calcula sumando todos los costos y gastos relacionados con marketing más los costos y gastos relacionados con ventas, o también se puede definir como todos los costos y gastos para adquirir un nuevo cliente/usuario, dividido entre el número de nuevos clientes/usuarios por mes (CAC = (costos de MKT + ventas mensuales) / nuevos clientes/usuarios por mes.
  2. Lifetime value o LTV: este métrico hace referencia al dinero que gasta el usuario/cliente durante el tiempo de vida que tiene contacto con la startup, o el ciclo de vida del cliente. Un indicador muy importante es que el CAC debe ser igual o menor al LTV.
  3. Viralización: consiste en el número de veces que se comparte la marca, producto, servicio o el valor que genera la startup de una persona a otra.

Todos los métricos anteriormente mencionados, desembocan en el impacto a una gran ecuación que genera discusiones, y en la cual los cofundadores e inversionistas se ven enfrentados constantemente: crecimiento contra rentabilidad. Lo cierto es que los métricos tradicionales como el estado de resultados, balance general, flujos, entre otros, siguen siendo importantes. Pero en el startup management son el factor para tomar decisiones operativas, mas no estratégicas.

  1. Crecimiento y valuación. El crecimiento es una parte del métrico de éxito de una startup y este se compone fundamentalmente de nuevos clientes/usuarios y retención de los mismos. El trasfondo de estos números es determinar las palancas de crecimiento para hackearlas, tratando de aumentar con escalabilidad los nuevos clientes/usuarios y convertir a lo largo del embudo.

Estos números impactan directamente en la valuación o valor de mercado de la startup, por los diferentes múltiplos y proyecciones que aparecen, y que suelen ser supremamente atractivos a primera vista en los diferentes modelos económicos de los inversionistas de startups. Como menciona Paul Graham, cofundador de Y Combinator, la cual es probablemente una de las más importante aceleradora del mundo, en su artículo startup = growth: “Un crecimiento de 1% semanal generará un crecimiento anual de 1.7X, 2% = 2.8X, 5% = 12.6X, 7% = 33.7X y 10% = 142X (.

Es importante mencionar que muchas de las startups que hoy son punto de referencia obtienen un crecimiento semanal de mínimo 5%. De ahí el multiplicador de la valuación (P. Graham, “Startup = Growth”, Septiembre, 2012, paulgraham.com).

Parte del atractivo del crecimiento, también es el múltiplo relacionado al CAC y el LTV; es decir, cuántas veces de un peso invertido en adquirir un nuevo cliente, se retornan en ventas durante el tiempo de contacto del cliente/usuario con la startup, o LTV. Casos como el de Netflix con múltiplos de 3.0X, Spotify con 16.0X o Blue Apron con 9.7X, cuando realizó su oferta pública, son dignos de tomar como referencia para este indicador de crecimiento.

Acerca del autor

José Enrique Alba Escamilla ha sido emprendedor, consultor e inversionista. Es egresado del MBA de EGADE del Tec de Monterrey y se desempeña como Director Regional De la Zona de Emprendimiento e Innovación de la misma institución. Busca la implementación de la innovación y el intraemprendimiento para la competitividad de las organizaciones por medio del Portafolio de Innovación y Emprendimiento Corporativo. www.piectec.com; linkedin.com/in/josealbae; jealbae@tec.mx

Para leer el artículo completo, puedes descargarlo haciendo clic en el review Otoño 2020 de MIT Sloan Management Review México:

https://view.publitas.com/gm/mit-smr-mx-otono-2020/page/10-11