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Cultura organizacional

Educación, Disrupción

Enfrentando brechas considerables de habilidades, las compañías han dejado de esperar que la educación superior satisfaga sus necesidades competitivas que cambian rápidamente.


Mit Sloan 07 Jul 2020
Educación, Disrupción

Las empresas están enfrentándose a distintas brechas de habilidades considerables en todas las partes de sus operaciones, en todos los niveles, y no pueden llenarlas con el simple hecho de contratar nuevas personas. En el complicado panorama del mercado laboral actual hay alrededor de 7 millones de empleos abiertos para los cuales las empresas luchan por encontrar candidatos calificados, porque los solicitantes carecen habitualmente de las delicadas habilidades digitales necesarias para tener éxito. Ante los rápidos cambios tecnológicos, como la automatización y la Inteligencia Artificial, ayudar a los empleados a mantener el ritmo es un desafío. Y las empresas están luchando sobre cómo retener a los mejores talentos: un diferenciador crítico en un entorno hiper-competitivo. No es de extrañar que un asombroso 77% de los directores ejecutivos informan que la escasez de personas con habilidades clave es la mayor amenaza para sus negocios, según la encuesta de CEO de PwC de 2017.

Como resultado, las empresas ya no pueden darse el lujo de esperar a que el “sistema” tradicional suministre los trabajadores que esperan para dar forma a su futuro, la necesidad es demasiado aguda y demasiado urgente, particularmente debido a que muchas instituciones de educación superior permanecen viviendo en un proceso de negación. Debemos cambiar la forma en que educamos tanto a los estudiantes tradicionales en edad universitaria como a los estudiantes adultos.

El año pasado, cuando 4500 personas se reunieron en la Cumbre GSV de ASU, en San Diego, para discutir la innovación tanto en educación como en desarrollo de talento, fue claro que las empresas que asistieron estaban ansiosas por encontrar caminos alternativos. En esta conferencia, los líderes políticos y los formuladores de políticas se unen a los CEO y VC para discutir el imperativo de invertir en capital humano. Los empresarios que asisten trabajan fervientemente para vender sus productos o hacer tratos, como los que han impulsado un fuerte aumento en las fusiones y adquisiciones globales de empresas de educación y desarrollo de talento, hasta un valor total de 4 mil millones, en 2008, a 40 mil millones de dólares en 2018.[i] Ejecutivos de Empresas líderes como Apple, Google, Facebook, Workday y Salesforce.com asisten para compartir ideas y conocer nuevas formas de avanzar.

El evento anual proporciona un control periódico sobre el estado del aprendizaje corporativo. En parte, está destinado a persuadir a las empresas para que concentren sus esfuerzos, porque todavía existe un desajuste fundamental entre cuánto dicen que desean invertir estratégicamente en sus empleados actuales y futuras y lo que realmente hacen.

El año pasado, en un panel inaugural, Leighanne Levensaler, vicepresidente ejecutiva de estrategia corporativa en Workday, se lamentó de una gran falta de inversión en lo que respecta al capital humano, a pesar de todo el alboroto sobre el tema.

Michelle Weise, vicepresidente senior de estrategias de fuerza laboral en Strada Education Network y directora de Innovación del Instituto Strada para el Futuro del Trabajo, escribió que, aunque el 93% de los CEOs encuestados por PwC reconoció “la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento “, un sorprendente 61% reveló que aún no habían tomado ninguna medida para hacer.[ii] Los empleados parecen estar de acuerdo. Y se sabe que casi la mitad de los empleados están decepcionados con los programas de aprendizaje y desarrollo ofrecidos por sus empresas.[iii]

Pero hay algunas excepciones notables a esta tendencia predominante. Por ejemplo, en julio de 2019, Amazon anunció que “gastaría 700 millones de dólares durante seis años en capacitación laboral post secundaria para 100,000 de sus 300,000 trabajadores”. Por ahora, Amazon dice que tiene la intención de externalizar esa capacitación a colegios y universidades tradicionales. Pero una vez que Amazon ha comenzado a proporcionar el puente para esa capacitación, no es difícil imaginar que estará bien posicionada para crear esa capacitación per se -sin el “intermediario” de los colegios y universidades- en el futuro.[iv] Aunque los competidores de Amazon vigilarán de cerca sus movimientos de capacitación, tal vez la industria de la educación debería vigilar aún más de cerca, dado que esos movimientos pueden anunciar una transformación total en el panorama del aprendizaje, desde la universidad hasta la jubilación.

Para poner este desarrollo en perspectiva, vale la pena retroceder y considerar cómo el aprendizaje ya ha evolucionado en los últimos años antes de ubicar el anuncio de Amazon dentro de las oportunidades y desafíos más amplios que enfrentan las empresas.

¿Qué sigue para el aprendizaje de adultos?

La educación se encuentra en medio de la transformación digital. Como que esto es tan cierto que ya no se debate tan acaloradamente. El aprendizaje en línea surgió hace más de dos décadas como una categoría de tecnología que permite una gama de modelos de negocio potencialmente disruptivos. Ya no es necesario que los estudiantes se reúnan en una ubicación central para disfrutar de una experiencia interactiva en tiempo real con un maestro y compañeros. En cambio, pueden participar desde cualquier parte del mundo, de una manera más asequible y conveniente.

Esta tendencia está creciendo rápidamente en la educación post secundaria. Hoy, aproximadamente un tercio de los estudiantes en Estados Unidos toman al menos un curso en línea como parte de su experiencia acreditada de educación superior, y más del 15% estudia exclusivamente en línea.[v] Muchos de estos estudiantes son adultos que trabajan mientras aprenden. Innumerables trabajadores más toman cursos complementarios en plataformas como Coursera, Udemy y edX.

De hecho, el aprendizaje en línea ha llevado a la creación de numerosas organizaciones y ofertas que apoyan los esfuerzos de desarrollo de talento de las empresas. Por ejemplo, Pluralsight, LinkedIn Learning (basado en la adquisición de Lynda.com), Learn@Forbes y Udacity ayudan a las empresas a volver a capacitar a su fuerza laboral en buena cantidad de áreas, a menudo en campos especializados o de vanguardia.

Compañías emergentes como Guild Education e InStride permiten a las empresas trabajar con colegios y universidades para ofrecer el aprendizaje como un beneficio. Degreed ha surgido para medir y ayudar a evaluar el aprendizaje y las habilidades dentro de una organización. Los campos de entrenamiento de codificación e ingeniería como General Assembly y Galvanize, y otros llamados proveedores de educación de última milla (muchos de los cuales ofrecen programas combinados o totalmente en línea), trabajan cada vez más directamente con las empresas. Y universidades como Arizona State, Bellevue, Southern New Hampshire y Ashford, así como escuelas como Ultimate Medical Academy, se asocian directamente con empresas como Starbucks y Walmart para ofrecer educación a los empleados.

El ritmo de la innovación en el aprendizaje corporativo es frenético y muy desigual. Los proveedores compiten para servir a las empresas, no hay una sola respuesta monolítica sobre cómo será el aprendizaje corporativo en el futuro. Así como las empresas siempre han preparado una variedad de soluciones de aprendizaje para satisfacer sus necesidades, lo más probable es que continúen haciéndolo.

Pero a lo que ha llevado esta abundancia de nuevos enfoques y jugadores es a lo mismo que la innovación disruptiva ha generado en otros innumerables campos: opciones mucho más asequibles y convenientes. En el caso del aprendizaje y el desarrollo del talento, tales ofertas tienen el potencial de permitir a las empresas realizar inversiones más significativas en el mayor de sus activos: sus empleados. ¿Qué empresas aprovecharán esta oportunidad para mejorar tanto sus resultados como el bienestar de su gente? La respuesta a eso aún no está clara, aunque será interesante ver si una masa crítica de organizaciones seguirá el ejemplo de Amazon.

Una solución interdependiente a la capacitación. En muchos sentidos, el anuncio de Amazon no debería haber sido una sorpresa. La necesidad de un talento mejor capacitado es clara en las empresas de todo el mundo, y por ello está tomando un camino predecible. Los esfuerzos de Amazon se parecen a lo que hemos visto que ha ocurrido en otros ámbitos tecnológicos durante décadas, confirmando la Teoría de la Interdependencia y la Modularidad de Clayton Christensen. La teoría nos dice que, en los primeros años de un nuevo paradigma, para tener éxito, los proveedores de productos y servicios deben integrarse en todos los elementos impredecibles y que definen el rendimiento de la cadena de valor. Piense en cómo, en los primeros días de las computadoras mainframe, IBM integraba la fabricación de hardware con el diseño de sistemas operativos interdependientes, sistemas de memoria central, software de aplicación, etcétera. IBM reconoció que, para prosperar, tenía que hacer mucho más que fabricar máquinas que funcionaran bien con componentes modulares creados por otros. Tenía que ser dueño de toda la cadena de valor.

Ahora estamos entrando en un momento similar en la educación de la fuerza laboral. El status quo que existía en la economía industrial y los primeros años de la economía del conocimiento, en el que los vínculos entre las empresas y las instituciones educativas que los alimentaban eran predecibles y suficientemente buenos, pero ahora ya no es adecuado.

En el caso de Amazon, el paso en la cadena de valor, que no es lo suficientemente bueno, es la educación que brindan los colegios y universidades. Debido a que el tema que los empleados de Amazon necesitan saber está cambiando rápidamente y la construcción del plan de estudios, a través de la facultad y los procesos tradicionales de educación superior serían demasiado engorrosos.

Amazon ha concluido que, en esencia, tendrá un papel mucho más activo en la educación y capacitación de 100,000 de sus empleados. Lo que puede ser igualmente interesante de monitorear es hacia dónde va con este desarrollo. La compañía Amazon Web Services fue su propio primer cliente, antes de abrir esa oferta a otros. No es difícil imaginar que Amazon haga algo similar para el aprendizaje corporativo. ¿Acaso formará el futuro de la fuerza laboral global mediante sus propios programas educativos? El momento de la compañía, al parecer, no podría ser mejor.

Un enfoque en el retorno de inversión (RDI).[1] Para que las corporaciones decidan invertir en las soluciones de aprendizaje, lo más probable es que sea necesario un retorno de la inversión claro y convincente. Como ha observado Allison Salisbury, socia y directora de innovación en el estudio de emprendimiento educativo Entangled Group, las empresas pueden tomar al menos cinco ángulos diferentes cuando invierten en capital humano: proporcionar programas en la rampa, capacitación adicional, capacitación adicional, capacitación externa y educación como un beneficio.[vi] Algunos de estos enfoques pueden ser más sostenibles que otros, pero cada uno tiene un RDI distinto. Por ejemplo, los programas en la rampa refuerzan la calidad y la diversidad de los candidatos para los puestos difíciles de cumplir al ofrecer capacitación a corto plazo que crea una tubería directa para los empleadores. Los programas de superación que están creciendo, ayudan a los empleados que no tienen futuro en una empresa a desarrollar un conjunto de habilidades para cambiar de carrera. Las empresas que ofrecen estos servicios se convierten en lugares más deseables para trabajar y mejoran su reputación en el mercado laboral.

En la economía actual, donde hay más ofertas de trabajo que estadounidenses desempleados, el imperativo de invertir en muchas, si no en todas, estas categorías es evidente para las empresas que compiten por un recurso muy escaso: personas calificadas para ejecutar tareas de misión crítica. Por lo tanto, Amazon y AT&T están anunciando al mundo importantes apuestas de más de 500 millones de dólares en capacitación.[vii]

¿Pero son solamente inversiones de buen tiempo? Cuando la economía inevitablemente gire hacia el sur, ¿cuál de estas categorías abandonarán las empresas? Si el pasado es una guía, las categorías más vulnerables serán aquellas en las que los retornos son los menos directos; áreas como la afluencia, tal vez, donde los beneficios inmediatos para la empresa son más reputados que financieros. Incluso, la capacitación adicional probablemente estará en riesgo, a pesar de su evidente ventaja económica, dadas las brechas de habilidades ampliamente reconocidas que las empresas necesitan llenar urgentemente, a menos que los empleadores puedan mostrar un RDI claro que sea mejor que otras inversiones potenciales en automatización y similares, como ha escrito Mike Echols, anteriormente director del Laboratorio de Capital Humano de la Universidad de Bellevue.[viii]

El desafío de la medición. El mayor desafío para las empresas que desean invertir de manera sostenible y, en gran medida, en capital humano puede ser el descubrimiento del tipo de personas que requieren. A pesar de su aparente sofisticación en el análisis de datos, pocos empleadores tienen una idea clara de las habilidades, competencias y hábitos subyacentes de sus empleados más exitosos, sin importarles las futuras fuerzas laborales. Como resultado, no saben qué buscar cuando publican ofertas de trabajo o cuando entrevistan candidatos y contratan nuevos empleados.

Una señal clave de la imprecisión del proceso de contratación es que casi el 50% de los empleados recién contratados fallan dentro de los primeros 18 meses.[ix] Y esa falla tiene costos significativos: en promedio, 15,000 dólares, según una encuesta de CarrerBuilder.[x]

¿Por qué los empleadores luchan por comprender qué es importante para tener éxito en ciertos puestos? En parte, se debe a que los expertos son muy malos para saber lo que saben. De acuerdo con libro How Learning Works,[xi] a medida que los individuos adquieren experiencia en un puesto o en un campo en particular, pasan por etapas: desde novatos que no saben lo que no saben a novatos que saben aquello que no saben a expertos que saben lo que saben hasta expertos que no saben lo que no saben.[2] La razón es que automatizar el conocimiento, esencialmente trasladarlo al subconsciente de un individuo como información de fondo, es fundamental para liberar espacio para las tareas complejas y creativas que realiza un experto.

Como resultado, pedirles a los mejores empleados de una empresa que escriban una descripción del trabajo o que digan con precisión qué habilidades están en el corazón de hacer un trabajo correctamente, no es tan simple como parece porque los expertos literalmente no recuerdo. Son buenos en sus trabajos, puesto que una gran parte de su conocimiento ha sido automatizado, por lo que no pueden articular fácilmente qué habilidades son esenciales.

¿Cuál es la solución a este problema?

Durante años, una de las formas más confiables para identificar competencias clave fue el análisis de tareas cognitivas, un proceso de observación y documentación de las actividades subyacentes involucradas en la realización de un trabajo. Pero el análisis de tareas cognitivas es relativamente costoso y requiere mucho tiempo, y la mayoría de los empleadores no lo hacen.

Aquí yace una oportunidad, situación por la que una ola de proveedores se está acercando para ofrecer nuevas formas de medir habilidades de los empleados. Degreed, por ejemplo, ha creado una plataforma que registra todos los aprendizajes que hacen los empleados, en un esfuerzo por comprender sus diversas vías de aprendizaje. También ofrece una variedad de evaluaciones de habilidades para certificar expertos en varios dominios. LinkedIn Learning ofrece evaluaciones similares, junto con un software de aprendizaje para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades, y realiza un seguimiento de las habilidades auto informadas de las personas y sus conexiones con diversos trabajos.

Si jugadores como estos logran capturar las habilidades reales en el corazón del trabajo y medir sus logros, eso podría traducirse en una medición más precisa del retorno de la inversión en capital humano. Y eso, a su vez, podría llevar a los empleadores a aprovechar mucho mejor la lista emergente de herramientas disruptivas dedicadas a ayudar a las personas a aprender de una manera sostenible y estratégica en lugar de una forma episódica y ad hoc.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/education-disrupted/

[1] Nos permitimos castellanizar ROI (Return of Investment) por RDI (Retorno de inversión).

[2] “from novices who don’t know what they don’t know to novices who do know what they don’t know to experts who know what they know to experts who don’t know what they know”. La enumeración de las etapas aparece en el original cual si se tratase de un trabalenguas. (n del t)


[i] “Fast Facts,” ASU GSV Summit, accessed Nov. 18, 2019, www.asugsvsummit.com.

[ii]  M. Weise, “Re-skilling Me Softly: Why Are American Companies So Bad at Re-skilling?” Quartz, Oct. 1, 2019. See also “17th Annual Global CEO Survey,” PwC, 2019.

[iii] C. Westfall, “New Survey: Nearly Half of Workers Unsatisfied With Learning and Development Programs,” Forbes, Oct. 8, 2019, www.forbes.com.

[iv] P. Fain, “Amazon to Spend $700 Million on Training, Mostly Outside College,” Inside Higher Ed, July 12, 2019, www.insidehighered.com.

[v] D. Lederman, “Online Education Ascends,” Inside Higher Ed, Nov. 7, 2018, www.insidehighered.com.

[vi] A. Dulin Salisbury, “As Pressure to Upskill Grows, Five Models Emerge,” Forbes, Oct. 28, 2019, www.forbes.com.

[vii]  S. Caminiti, “AT&T’s $1 Billion Gambit: Retraining Nearly Half Its Workforce for Jobs of the Future,” CNBC, March 13, 2018, www.cnbc.com.

[viii] M.E. Echols, “ROI on Human Capital Investment,” 2nd ed. (Littleton, Massachusetts: Tapestry Press, 2005)

[ix] M. Murphy, “Why New Hires Fail (Emotional Intelligence vs. Skills),” Leadership IQ, June 22, 2015, www.leadershipiq.com

[x]  “Nearly Three in Four Employers Affected by a Bad Hire, According to a Recent CareerBuilder Survey,” CareerBuilder, Dec. 7, 2017, http://press.careerbuilder.com.

[xi] S.A. Ambrose, M.W. Bridges, M. DiPietro, et al., “How Learning Works: Seven Research-Based Principles for Smart Teaching,” 1st ed. (San Francisco: John Wiley & Sons, 2010).

Referencias

[1] “Fast Facts,” ASU GSV Summit, accessed Nov. 18, 2019, www.asugsvsummit.com.

[2]  M. Weise, “Re-skilling Me Softly: Why Are American Companies So Bad at Re-skilling?” Quartz, Oct. 1, 2019. See also “17th Annual Global CEO Survey,” PwC, 2019.

[3] C. Westfall, “New Survey: Nearly Half of Workers Unsatisfied With Learning and Development Programs,” Forbes, Oct. 8, 2019, www.forbes.com.

[4] P. Fain, “Amazon to Spend $700 Million on Training, Mostly Outside College,” Inside Higher Ed, July 12, 2019, www.insidehighered.com.

[5] D. Lederman, “Online Education Ascends,” Inside Higher Ed, Nov. 7, 2018, www.insidehighered.com.

[6] A. Dulin Salisbury, “As Pressure to Upskill Grows, Five Models Emerge,” Forbes, Oct. 28, 2019, www.forbes.com.

[7]  S. Caminiti, “AT&T’s $1 Billion Gambit: Retraining Nearly Half Its Workforce for Jobs of the Future,” CNBC, March 13, 2018, www.cnbc.com.

[8] M.E. Echols, “ROI on Human Capital Investment,” 2nd ed. (Littleton, Massachusetts: Tapestry Press, 2005)

[9] M. Murphy, “Why New Hires Fail (Emotional Intelligence vs. Skills),” Leadership IQ, June 22, 2015, www.leadershipiq.com

[10]  “Nearly Three in Four Employers Affected by a Bad Hire, According to a Recent CareerBuilder Survey,” CareerBuilder, Dec. 7, 2017, http://press.careerbuilder.com.

[11] S.A. Ambrose, M.W. Bridges, M. DiPietro, et al., “How Learning Works: Seven Research-Based Principles for Smart Teaching,” 1st ed. (San Francisco: John Wiley & Sons, 2010).