Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Comparte
Compartir

Estrategia digital

Tres estrategias de respuesta a la crisis sanitaria ante desafíos empresariales

Los procedimientos de reacción, que coinciden con la infraestructura organizacional de tendencias emergentes, ofrecen importantes oportunidades.


Mit Sloan 17 Abr 2020
Tres estrategias de respuesta a la crisis sanitaria ante desafíos empresariales

Desde el momento en que estalló en el mundo la crisis del COVID-19, las organizaciones de sectores vulnerables vieron un déficit substancial en sus ingresos; en cuestión de semanas -en algunos casos-, los ingresos decrecieron a casi nada. Innumerables compañías comenzaron a tomar medidas reactivas para evitar pérdidas mayores, implementando el trabajo desde casa, asegurando la cadena de suministros, reduciendo la carga de trabajo, reduciendo costos y solicitando apoyo directamente del gobierno.

Después del estallido de actividad frenética, algunas organizaciones finalmente están teniendo tiempo para pensar cómo conseguir oportunidades. Pero, ¿por dónde comenzar?

Hemos identificado tres estrategias de respuesta genéricas para unir la estructura organizacional con las tendencias de mercados emergentes. Valiosas oportunidades están disponibles para aquellas organizaciones con la agilidad suficiente para ajustar tanto su infraestructura, como sus productos, la cartera de servicios o su ruta de mercado.

Estrategia 1: mismos productos, diferente canal.

Una respuesta creativa, en tiempos de la contingencia de COVID-19, es que la empresa ofrezca los mismos (o similares) productos y servicios mediante un canal en línea. Cuestión que puede ocurrir por medio de la digitalización de productos físicos o, en el caso de los servicios, la solución sería a través de la entrega con intercesión de la tecnología.

Cuando la compañía de cosméticos Lin Qinxuan fue forzada a cerrar 40% de sus tiendas, incluidas todas las que están en la localidad de Wuhan, las ventas se desplomaron cerca del 90%. A pesar de esto, la compañía redistribuyó a sus asesores de belleza como si se tratara de influencers, aprovechando herramientas como WeChat para atraer, virtualmente, la atención de los clientes y de esta manera, impulsar las ventas en línea. El día de San Valentín, Lin Qingxuan lanzó un evento de compras a gran escala, contando con la participación de más de 100 asesores de belleza. Uno de ellos consiguió, en tan sólo dos horas, equiparar la venta de cuatro tiendas minoristas. En el mes de febrero, las ventas generadas superaron el 120% respecto del año anterior.

Cuando Nike fue forzada a cerrar más de 5,000 de sus 7,000 franquicias, que operan a lo largo y ancho de China, las ventas tradicionales se detuvieron, pero no ocurrió así con el negocio en línea. El personal del área digital de Nike captó la atención de los consumidores chinos al ofrecer entrenamientos en casa. Situación que permitió ver entre diciembre de 2019 y el final de febrero de 2020 que Nike reportara más del 35% de incremento en sus ventas en línea, durante el mismo periodo con respecto a las cifras de años anteriores.

Conforme las tiendas comenzaron a reabrir, a lo largo del país, el negocio digital de Nike se aceleraba aún más, acercándose a niveles de crecimiento de tres dígitos. Ahora, tiene una ruta por seguir en el mapa, a medida que el virus se abre paso a través de Europa y América del Norte.

Entre tanto, en la industria vitivinícola, los viñedos, desde Borgoña hasta el Valle de Napa ofrecen cursos de cata de vinos, en línea, combinándolos con la venta de vinos y se han visto beneficiados con una explosión en sus ventas. De forma similar, la destilería de whiskey Bimber, en Londres, ha cancelado sus tours dentro de la destilería y, en lugar de eso, se ha concentrado en entregar kits de degustación y organizar eventos en línea.

A medida que más personas están confinándose en sus casas, se crea una oportunidad de oro para que las instituciones educativas expandan proactivamente la escala y el alcance de sus operaciones. Mientras que muchas escuelas, universidades y proveedores particulares del sector privado han cerrado temporalmente sus puertas, otras desplazaron rápidamente directrices al trabajo a distancia y en línea. Por ejemplo, la Universidad de Zhejiang (ZJU), una reconocida universidad en China, empezó oficialmente a impartir clases el 24 de febrero -en línea- con el calendario original.

Las clases durante la contingencia cubren a todos los alumnos de la ZJU, incluyendo los estudiantes internacionales, y muchos cursos están abiertos a estudiantes de todo el mundo. Dos semanas después del experimento, la universidad estaba ofreciendo más de 5,000 cursos tanto a estudiantes de pregrado y de postgrado. El servidor de los cursos de la ZJU atrajo 570,000 visitas, y las aplicaciones para la transmisión en vivo o livestreaming consiguieron captar una audiencia total de 300,000. Mientras tanto, se espera que alrededor de 2,500 estudiantes de posgrado en la universidad puedan defender sus tesis en línea en esta primavera.

Estrategia 2. misma infraestructura, diferentes productos

La epidemia de COVID-19 está provocando la demanda de muchos productos y servicios, cuyo resultado es la subutilización de la infraestructura organizacional. Las fábricas funcionan por debajo de su capacidad; los restaurantes, los bares y los hoteles permanecen vacíos y los proveedores de servicios no están siendo requeridos.

Al ser testigos de que la necesidad de algunos productos y servicios ha disminuido, la demanda de otros es alta y continúa creciendo. Algunas organizaciones están aprovechándose del cambio al implementar la infraestructura existente para manufacturar diferentes productos u ofrecer una nueva gama en sus servicios.

En el momento en que se percataron que el desinfectante para manos estaría escaso en todo el mundo, compañías de la talla de LVMH (perfumes), Pernod Ricard (bebidas alcohólicas) y Skyrora (cohetes) cambiaron su producción en cuestión de días. Por otra parte, las fábricas de la industria automotriz, como GM y Ford, modificaron algunas de sus líneas de producción inactivas para fabricar dispositivos médicos, como ventiladores.

Con la caída del 90% de las ventas de automóviles en China, el gigante BYD Co. cambió para producir millones de mascarillas quirúrgicas cada semana. James Dyson, fundador de Dyson, anunció que su compañía diseñó y construyó un ventilador completamente nuevo en tan sólo 10 días, después de recibir la solicitud del Premier británico, Boris Johson.

En el Reino Unido, las cadenas hoteleras como Best Western y Hilton han cambiado su giro, y están ofreciendo sus habitaciones a personal del hospital y a pacientes contagiados con COVID-19. Limitado a los servicios de entrega y entrega sin contacto, las ventas de restaurantes se han desplomado, en tanto que las tiendas de comestibles han tenido que limitar artículos, por comprador, debido a la alta demanda.

La cadena Panera Bread, alineada con el mercado, ha incrementado la gama de productos que vende en sus cafés, y ahora incluyen alimentos básicos junto con ensaladas y emparedados en un nuevo servicio Panera Grocery.

La compañía china Huami, fabricante de la banda para ejercicios de Xiamo, está cambiando su enfoque actual de datos recabados. Al hacer una revisión sobre 115,000 usuarios en Wuhan y áreas vecinas, desde julio de 2017 hasta febrero de 2020, Huami encontró una anomalía en los datos del ritmo cardíaco durante el mes de enero (patrones similares fueron encontrados en otras ciudades chinas, coincidentes con la propagación local del virus). Ahora, Huami está desarrollando un sistema de alerta temprana para señalar anomalías futuras y prever una pandemia más severa.

Estrategia 3: mismos productos, infraestructura diferente

En la repentina lucha para satisfacer la demanda de productos y servicios, algunas compañías necesitan aumentar rápidamente su infraestructura para incrementar la capacidad de producción y/o distribución. Es muy fácil decir que se implementará nueva infraestructura, lo difícil es lograrlo, pues, a menudo, se requiere la colaboración de socios externos, pero alrededor del mundo distintas organizaciones están tomando medidas ingeniosas para cerrar estas brechas.

Recientemente, Amazon anunció que estaba buscando emplear 100,000 trabajadores adicionales en Estados Unidos, con objeto de satisfacer la mayor demanda de compradores en línea, confinados en sus casas. Se asoció con una compañía de reservación de viajes, Lyft, debido a que la demanda y las tarifas de esta empresa se han desplomado drásticamente.

Lyft está alentando a sus conductores a buscar puestos distintos como trabajadores de almacén, repartidores o compradores de comestibles para obtener ingresos adicionales; y la oferta de trabajo, para quien quisiera aplicar en Amazon, se ofrece a partir de aplicaciones disponibles, a través del portal y los controladores web de Lyft.

Por otra parte, Walmart espera contratar hasta 150,000 empleados en Estados Unidos para satisfacer la mayor demanda. La compañía también planea pagar USD$550 millones en bonos a sus empleados actuales. El proceso de solicitud para empleados temporales se reducirá de dos semanas a un solo día, y la compañía está acercándose a los sectores hospitalario y cadenas de restaurantes para contratar personas que hayan perdido su trabajo o que hayan sido despedidas.

En Suecia, a más de 1,000 trabajadores despedidos de Scandinavian Airlines se les ofreció capacitación rápida para ayudar a combatir, en el sistema de salud del país, la pandemia de coronavirus. En el Reino Unido, el equipo y el personal de easyJet y Virgin Atlantic -además de incluir a miles de personas capacitados en Respiración Cardio Pulmonar (CPR, por sus siglas en  inglés)- se les ofreció trabajo en hospitales temporales del NHS Nightingale.

Durante algún tiempo, la economía compartida ha sido un modelo comercial muy popular en China, debido a que las empresas han adoptado compartir bicicletas, automóviles, baterías portátiles y, más recientemente, empleados. Cuando Hena, la cadena de supermercados de Alibabá se encontró en una necesidad urgente de mano de obra, para satisfacer la demanda, recurrió a un novedoso “plan de intercambio de empleados” para “prestar” a más de 3,000 empleados despedidos temporalmente de trabajos en restaurantes, hoteles y cadenas de cines. Los empleados prestados recibieron entrenamiento para trabajar como clasificadores o empacadores de bienes y Hema resolvió una división salarial de los empleados con sus empleadores.

En Alemania, el personal de McDonald’s recibió permiso para trabajar en las tiendas Aldi, mientras que los restaurantes de comida rápida están cerrados. Aldi se ha visto abrumado por la demanda, puesto que las compras de comestibles han aumentado significativamente durante la pandemia. El contrato de arrendamiento de los empleados es solamente por un periodo limitado, y todo aquel que lo solicite puede, simplemente, regresar a McDonald’s una vez que sus restaurantes vuelvan a abrir.

De reactivo a proactivo

Por necesidad a corto plazo, la capacidad de respuesta de la organización al COVID-19 ha sido en gran medida reactiva. El siguiente árbol de decisiones puede ayudar a los ejecutivos a pensar de manera más proactiva y estratégica a través de posibles opciones de respuesta al COVID-19.

A medida que las organizaciones pasan de un enfoque reactivo a uno proactivo para tratar con el COVID-19, deben tener en cuenta los siguientes cuestionamientos:

Primero: ¿es posible que podamos ofrecer una versión de nuestros productos y/o servicios a través de un canal en línea?  Optar por la opción en línea es el equivalente más cercano a escoger la fruta de más bajo perfil en el actual entorno.

Segundo: ¿es posible que utilicemos nuestra infraestructura existente para producir productos u ofrecer servicios que estén en demanda?

Este cuestionamiento tiene especial relevancia para organizaciones que enfrentan menor demanda de consumidores. Muchas organizaciones han asignado infraestructura para producir bienes y servicios para apoyar la lucha en contra del COVID-19, pero algunas compañías, de forma estratégica, están pensando más allá de la crisis hacia futuros cambios en las necesidades de los consumidores

Tercero: ¿qué tan rápido podemos incrementar nuestra capacidad para producir y distribuir productos u ofrecer servicios? Esta cuestión es más relevante para organizaciones que están luchando por mantenerse al día con la demanda alimentada por la crisis del virus.

Responder estas preguntas, estratégicamente, ante la crisis actual, requiere un alto grado de creatividad, una apertura a suposiciones desafiantes y una voluntad de ver más allá de la obviedad, para enfrentar las distintas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades creadas por el COVID-19.

Versión del inglés al español: Armando Cintra

https://sloanreview.mit.edu/article/three-proactive-response-strategies-to-covid-19-business-challenges/
A partir de