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Las juntas pueden guiar a las empresas a través de una crisis

Las juntas directivas están en una posición única para ayudar a los equipos de gestión a trazar un camino a través y más allá de la crisis actual.


Mit Sloan 07 May 2020
Las juntas pueden guiar a las empresas a través de una crisis

La pandemia de coronavirus se convirtió en un momento crucial para los equipos de gestión y sus juntas directivas. Las empresas que pueden responder en tiempo real a los desafíos cambian rápidamente al tiempo que aceleran las estrategias a largo plazo; probablemente se convertirán en faros luminosos para iluminar el maltratado panorama de la economía posterior a la crisis.

Las juntas directivas se encuentran en una posición única para ayudar a los equipos de gestión para lograr el equilibrio, haciendo que se enfoquen en situaciones fundamentales inmediatas, sin dejar de mirar hacia el horizonte. Los directores independientes, al estar liberados de las operaciones diarias, pueden ayudar a los equipos de gestión, que luchan en la niebla de la guerra a identificar factores críticos para la supervivencia, al mismo tiempo que descubren oportunidades que permitirán a la compañía emerger más fuerte en un mundo radicalmente remodelado.

A continuación, se presentan tres prácticas efectivas que las juntas deberían adoptar. La primera y segunda se centran en comprender la situación de aprobar un plan de acción, que debe tener lugar rápidamente para sobrevivir. La tercera es pensar en cambios estratégicos, se trata de un proceso a largo plazo que debe comenzar tan pronto como se asegure la supervivencia.

Verificar los fundamentos del negocio en áreas de alto flujo

Durante una crisis de esta magnitud, la junta debe comprender cómo la empresa puede sobrevivir a la tormenta. Los directores deben comenzar pidiéndole a la gerencia un análisis profundo del impacto de la pandemia en lo referente a la liquidez de la compañía. La junta debe educarse rápidamente sobre el acceso a las líneas de crédito y los umbrales de los convenios de deuda, así como las implicaciones financieras de los gastos planificados, las recompras de acciones y los dividendos para los accionistas.

La junta, también debe presionar a la gerencia para que considere posibles espectadores. Por ejemplo, ¿qué pasaría si hubiera una violación importante de la seguridad de los datos? ¿Cómo continuaría operando la compañía si sus líneas de suministro fueran cortadas por restricciones gubernamentales? ¿Qué pasaría si el virus se propagara rápidamente entre porciones de la fuerza laboral de la empresa?

Una forma útil de llamar la atención de un equipo de gestión sobre las áreas con mayor riesgo de desestabilización es revisar sistemáticamente el impacto de la pandemia en las relaciones de la empresa con grupos claves de partes interesadas: accionistas, clientes, empleados, proveedores y gobiernos. Los directores deben solicitar a la gerencia que hable con representantes de los cinco grupos de las partes interesadas para obtener las reacciones que han surgido durante la crisis. Luego, cuando la junta apruebe un plan de acción, la gerencia debe comunicar los puntos principales de inmediato a todos ellos.

Aprobar planes de acción considerando diferentes escenarios

Mientras se lleva a cabo este proceso educativo, la junta debe solicitar a la gerencia que prepare un plan de acción inmediato, en lugar de esperar hasta que hayan recopilado todos los datos y cada análisis se haya completado. Ese ritmo deliberado será imposible, dado el alcance, la velocidad y la profundidad –sin precedentes– de la crisis actual. Seguir las rutinas y procesos de administración existentes sería como conducir mientras se mira por un espejo retrovisor.

El plan de acción inicial debe concentrarse en la supervivencia, simple y llanamente. Debe enfrentarse a los desafíos de liquidez que enfrenta la empresa. Por ejemplo, la compañía puede tomar la decisión de no volver a comprar acciones y reducir los dividendos. También puede refinanciar ciertos bonos, recurrir a líneas de crédito y solicitar la liberación de ciertas transacciones. En el plan de acción, la junta también debe decidir si puede continuarse con las transacciones planificadas o, en su defecto, cortar o expandir proyectos internos y participar en los programas gubernamentales que puedan ser aplicados.

Sin embargo, la característica distintiva de esta pandemia es la duración incierta. Nadie sabe cuánto durará o qué tan rápido el mundo volverá a la normalidad, lo que sea que eso signifique. Los efectos de la pandemia podrían persistir por un año o dos, hasta que haya una vacuna efectiva que esté ampliamente distribuida. Si es así, algunas empresas inmobiliarias y minoristas pueden fallar a medida que las plataformas en línea se vuelvan aún más dominantes

Por lo tanto, debido al alto nivel de incertidumbre, sobre la duración de la pandemia, las juntas deben presionar a los equipos de gestión para que desarrollen planes de acción suplementarios para escenarios más largos. Éstos pueden abarcar seis meses, un año e incluso hasta dos.

Lograr esto requiere una profunda confianza entre la gerencia y la junta, así como una visión compartida, que puede estar evolucionando rápidamente. Por lo tanto, los directores deben solicitar actualizaciones frecuentes, tal vez semanalmente, hasta que se asegure la supervivencia. Y la junta debería estar abierta a adoptar reglas operativas modificadas durante la crisis. Por ejemplo, entre las reuniones formales, cada comité de la junta podría trabajar informalmente con la gerencia sobre temas relevantes, como la revisión de las adjudicaciones de acciones en el comité de compensación y el desarrollo de nuevas revelaciones de riesgos en el comité de auditoría.

Comparta la perspectiva del nido de cuervos sobre la estrategia

Poco después de que los directores aprueben el plan de acción junto con escenarios alternativos, deben enfocarse en enfrentar nuevas amenazas y crear nuevas oportunidades. Es excepcionalmente difícil para los equipos de gestión participar en un pensamiento estratégico a más largo plazo sin datos concretos en el fragor de una pandemia global. Al aprovechar sus áreas específicas de especialización o al conectar equipos de gestión con personas en sus redes, los directores pueden ayudar a la gerencia a pensar estratégicamente sobre el futuro. Aunque la pandemia causará innumerables problemas, también generará una amplia gama de nuevas oportunidades

Los directores deberían comenzar tratando de proyectar cuál será la situación de la compañía, en relación con su universo competitivo, después de que el coronavirus haya disminuido. ¿Es probable que la compañía emerja como un jugador fuerte porque aumentó su base de clientes e ingresos? ¿O es probable que la compañía se vea sustancialmente debilitada por la pandemia, especialmente si la crisis dura un año o más?

Con base en estas proyecciones, la junta debe plantear preguntas generales sobre la estrategia futura de la compañía. Aquí hay algunas áreas donde el tablero debe presionar fuerte:

  1. Reestructurar el negocio. Si es probable que la empresa se encuentre en una posición relativamente fuerte después de esta pandemia, ¿debería adquirir competidores que hayan sido socavados por ella? ¿O expandirse a nuevas líneas de negocios o nuevas ubicaciones? Por otro lado, si es probable que la empresa se encuentre en una posición relativamente débil después de la pandemia, ¿debería adoptar una píldora de veneno para disuadir a los cazadores de gangas, deshacerse de las divisiones de bajo margen o buscar una fusión con un socio más fuerte?
  2. Optimizar el capital humano. Es probable que la pandemia tenga un impacto significativo en la forma en que los empleados trabajan en el futuro. ¿Cómo debería la empresa apoyar a los empleados que quieran trabajar desde casa, al menos parte de la semana, manteniendo altos niveles de productividad? A medida que la pandemia acelera la tendencia hacia una economía digital, ¿qué conjuntos de habilidades y modelos de aprendizaje se necesitarán a medida que la empresa opere de una manera nueva? ¿Cómo cambiarán las prácticas de reclutamiento y los programas de capacitación?
  3. Reorganizar las operaciones de la compañía. Dado el declive esperado en la globalización, ¿necesita la compañía una mayor diversificación en su cadena de suministro? ¿Y debería desarrollar reservas de insumos críticos de las operaciones para que no quede atrapado en la próxima crisis? ¿Cómo puede la compañía probar e implementar opciones alternativas de almacenamiento, entrega y transporte de bienes físicos? ¿Y cómo puede aumentar el uso de la robótica y otras nuevas tecnologías para mejorar la productividad?
  4. Adaptarse a las nuevas conductas de los consumidores. Como muchos de nosotros nos hemos visto obligados a refugiarnos en casa, tanto lo que consumimos como la forma en que lo consumimos han cambiado, ¿hasta qué punto estos cambios en los hábitos de consumo se volverán permanentes y durarán más que la pandemia? En ciertas industrias, como el entretenimiento y el comercio minorista, los canales en línea pueden reemplazar los lugares en persona en un grado significativo. Aunque las plataformas en línea pueden volverse más dominantes, los clientes pueden exigir una regulación más estricta.

Si bien no podemos predecir exactamente qué cambios resultarán de la crisis del coronavirus, podemos predecir que habrá grandes trastornos tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda de las empresas. En ese contexto, las juntas directivas se volverán aún más importantes: guiar a las empresas a través de este periodo de gran incertidumbre y ayudarlas a desarrollar estrategias para hacer frente al valiente mundo que se avecina.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

https://sloanreview.mit.edu/article/boards-can-guide-businesses-through-a-crisis/
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