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Estrategia digital

Edificios inteligentes como parte de la ‘nueva normalidad’

Los entornos de sistemas de gestión técnica automatizada pueden lograr que el lugar de trabajo sea más seguro, esto con el fin de mejorar diferentes demandas, tales como eficiencia energética, confort, mantenimiento y operaciones.


Ethan Bernstein 02 Oct 2020
Edificios inteligentes como parte de la ‘nueva normalidad’

Vemos una energía renovada en torno a los edificios inteligentes a medida que las organizaciones, sus propietarios y los desarrolladores consideran qué se necesitará para facilitar un retorno masivo a los espacios de trabajo físicos a mitad y después de una pandemia. En particular, están pensando en cómo las tecnologías emergentes, más allá de los sensores y las aplicaciones de jardín, pueden usarse para rastrear a los empleados y mantenerlos seguros.

Es cada vez más posible, analizar ondas de radio, como Wi-Fi, para monitorear dónde están las personas y cómo se mueven sin ninguna conexión a un teléfono inteligente u otro hardware.[i] Los empleadores y los constructores también están reconcibiendo un diseño de oficina óptimo.[ii] Inclusive, un nuevo proceso de certificación global de edificios inteligentes está en marcha.

Sin embargo, en respuesta a toda esta energía, uno debe preguntarse: ¿qué saldrá de ella? ¿Realmente lo inteligente se vuelve más inteligente y nos lleva a donde queremos ir? Los entornos inteligentes tienen un historial largo y profundamente imperfecto, que se remonta al menos al siglo XVII, cuando el inventor holandés Cornelis Drebbel creó uno de los primeros dispositivos controlados por retroalimentación: un termostato que regulaba el flujo de aire en una incubadora de pollos en función de la temperatura.

El progreso desde entonces ha sido impresionante, particularmente en términos de eficiencia (piense en el ahorro de energía y tiempo), comodidad o bienestar (temperatura, calidad del aire, sonido, iluminación, etcétera) y seguridad (detección de incendios, revelación de fugas de gas y agua, y otros autodiagnósticos).[iii]

En ese sentido, hemos logrado gran parte de la promesa de lo que originalmente se llamaba edificios inteligentes (o automatizados) a fines del siglo pasado.[iv] Y lo inteligente tampoco ha cumplido nuestras expectativas en este siglo. Queríamos hogares inteligentes que trabajaran con nosotros para anticipar y abordar automáticamente nuestras necesidades diarias, pero nos hemos conformado con hogares conectados que controlamos manualmente desde nuestros teléfonos inteligentes. Queríamos ciudades inteligentes que funcionasen de manera más eficiente mediante el aprendizaje, la predicción y la respuesta a nuestros patrones de vida, pero nos hemos conformado con conjuntos de datos grandes y poco apalancados.

Aquí hay un patrón, uno que quizás esté enraizado en las definiciones de nuestro diccionario del término inteligente (s.v). Usamos esa palabra de dos maneras distintas: refiriéndonos a la inteligencia humana (nuestra agudeza mental) y la inteligencia del dispositivo (la capacidad de la tecnología para la acción predictiva e independiente, o automatizada). Hasta que integremos esas definiciones y hagamos las inversiones suficientes para integrarlas en la práctica, no sólo en teoría, nuestras ambiciones inteligentes -para nuestros lugares de trabajo, así como para nuestros hogares y nuestras ciudades- seguirán siendo esquivas.

Tal integración no es fácil.[v] Por un lado, la inteligencia humana está actualmente por delante de la inteligencia de los dispositivos: nuestros cerebros siguen siendo las mejores CPU que existen. Por otro lado, la capacidad de procesamiento no humana y la conectividad de los dispositivos se están expandiendo exponencialmente, mientras que nuestra capacidad intelectual no.

Y aunque la inteligencia de los dispositivos se beneficia de patrones de comportamiento predecibles, los comportamientos que cambian drásticamente, provocados por eventos imprevistos como COVID-19, demuestran nuestra tendencia humana a desafiar la predicción. Si aprendemos del pasado y pensamos en grande, los edificios inteligentes jugarán un papel clave para ayudarnos a descubrir cómo será el trabajo en los próximos meses y años.

Un plan para el progreso

La investigación y la experiencia sugieren cuatro formas de avanzar:

  1. En lugar de centrarse simplemente en lo que los sensores y la automatización pueden revelar y hacer por sí mismos, deberíamos investigar cómo la tecnología promueve, de manera segura, interacciones humanas colaborativas y efectivas. La investigación ha demostrado que los entornos físicos que creemos que estimularán la colaboración no siempre lo hacen.[vi] Los edificios más inteligentes, ante todo, deben ser más inteligentes a la hora de producir los tipos de intercambios humanos significativos que desean las organizaciones y sus empleados.[vii]

Los arquitectos pueden ayudar diseñando pasillos, escaleras, cocinas y espacios de trabajo para que fluyan de manera que las personas se encuentren e interactúen. Por ejemplo, el infame Edificio 20 en el MIT, que se cree que ha producido más innovaciones que cualquier otro edificio del planeta, fue diseñado “inconvenientemente” para requerir que sus ocupantes caminen a lo largo de la columna de sus cinco alas para ir de una oficina a otra, causando muchas “colisiones” productivas en los pasillos en el camino. Imagínese cuántas conversaciones más útiles podrían haber ocurrido antes si parte de ese movimiento hubiera sido dirigido por tecnologías inteligentes.

Un pequeño número de edificios en todo el mundo ya está experimentando exactamente con ese enfoque. Y en medio de los esfuerzos de redensificación, relacionados con la pandemia, el potencial de los edificios inteligentes para reducir el número de interacciones totales, ha cobrado mayor importancia.

Los mismos datos de comunicación electrónica (de correos electrónicos, calendarios y mensajes instantáneos) que permiten que un sistema basado en Inteligencia Artificial entregue noticias relevantes para nuestras prioridades inmediatas, teniendo en cuenta con quién nos reunimos en este momento y lo que planeamos discutir, también podría guiarnos a chocar con otras personas en nuestros edificios u organizaciones que tengan conocimientos y que podrían sernos útiles.

  • En lugar de mejorar sólo el ladrillo y el cemento, los edificios inteligentes deben diseñarse para mejorar el trabajo tanto físico como virtual. Este año, el mundo comenzó lo que se ha descrito como el experimento de trabajo desde casa más grande de la historia, y que ha tenido más éxito de lo previsto.[viii] Muchas organizaciones cambian a entornos de trabajo híbridos (con algunos empleados haciendo home office, y otros en edificios de oficinas, o con todos alternando entre los dos), y los edificios inteligentes podrían facilitar la transición. Sí, los sensores suelen proporcionar a los gerentes datos sobre el paradero de los trabajadores para mantener a las personas seguras y socialmente distanciadas. Pero también pueden ayudar a las personas a tomar decisiones sobre si ir a la oficina o trabajar desde casa, no sólo en las limitaciones de capacidad, sino también en que las personas con las que necesitamos interactuar estarán disponibles física o virtualmente.

Hace una década, los investigadores descubrieron que los miembros del equipo se coordinaban bien y se identificaban estrechamente con el grupo cuando no había nadie en el mismo lugar o cuando trabajaba el mismo número de miembros en cada ubicación (digamos, dos en una oficina y dos en otra). Cuando las proporciones no estaban equilibradas, los equipos sufrían.[ix]

Los edificios inteligentes podrían ayudarnos a lograr proporciones equilibradas en los espacios de trabajo híbridos y resolver algunos de los problemas de coordinación que se crearán a medida que un subconjunto de personas regrese al trabajo en la oficina. De hecho, el edificio de oficinas más sostenible del mundo -The Edge, en Ámsterdam- ya lo hace, y aunque sus ocupantes siempre lo encontraron útil dada la densa población de los Países Bajos, se está volviendo aún más sostenible a mitad de la pandemia.

  • En lugar de generar datos vistos por “ellos” (es decir, por los gerentes, con el propósito de una supervisión de arriba hacia abajo), los edificios inteligentes deben generar datos que sean visibles y utilizados por “nosotros” (tanto por los empleados como por sus jefes, por coaching y desarrollo). Lo que se podría llamar un cuello de botella de datos es una gran barrera para que la inteligencia se vuelva más inteligente. Ya sea que se encuentre sin explotar en los servidores o sin que los administradores los analicen, los datos de edificios inteligentes están lamentablemente infrautilizados. En parte, eso se debe a que asumimos que los mejores usuarios de los datos de los dispositivos inteligentes son las personas que administran los dispositivos, como los de nuestros departamentos de TI e instalaciones.

¿Qué pasaría si, en cambio, viéramos estos datos como similares a los de Fitbit, información que nos ayuda a gestionar mejor nuestros propios comportamientos, individual y colectivamente? Cuando los datos “pertenecen” a otra persona, la sensación de ser observado reduce la percepción de autonomía de los empleados y socava la creatividad, la productividad y el compromiso. Los estudios muestran que las personas lo utilizan con más frecuencia cuando todos tienen acceso abierto a él.[x]

  • En lugar de centrarnos en certificar edificios al nacer -un proceso que es administrado por desarrolladores inmobiliarios, no por empleadores-, deberíamos prestar más atención a lo que estamos aprendiendo sobre el trabajo eficaz y cómo podemos usar la tecnología para incorporar esas lecciones a lo largo del tiempo. Idealmente, esta es una conversación multifuncional continua que, como mínimo, incluye tanto a la gente de las instalaciones como a recursos humanos.

Probablemente sea por esta razón que las organizaciones que tienen un solo líder responsable de ambas funciones, como el director administrativo de Nationwide, Gale King, parecen estar progresando más que otras hacia edificios más inteligentes. Cuando las personas con diferentes antecedentes son responsables por separado del capital humano y del capital físico, sus indicadores clave de desempeño y, a veces, sus sistemas de creencias, a menudo están en tensión, generando argumentos en lugar de avances. Pero cuando una persona es responsable de ambos, la experimentación rápida y la toma de decisiones se vuelven más realistas.

Estos cuatro cambios eliminan las barreras a la colaboración y el desarrollo y, en el proceso, transfieren el equilibrio de poder a las personas que realizan el trabajo. Pusieron a los colegas en una situación más equitativa, independientemente de la ubicación. Brindan a todos acceso a los datos, por lo que todos opinan sobre cómo se interpretan y se utilizan para mejorar el funcionamiento. Nos ayudan a progresar para ser más productivos.

Con el ánimo de lograr tal progreso, no veamos la inteligencia como algo que un profesor de escuela de negocios está mejor equipado para definir hoy. En su lugar, profundicemos nuestra comprensión compartida de lo que representa ese término, combinando la inteligencia humana y del dispositivo -y experimentando continuamente- para mejorar nuestra inteligencia colectiva. Eso es, en última instancia, lo que hará que nuestros edificios sean más inteligentes, porque también nos hará más inteligentes.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/getting-smarter-about-smart-buildings/?og=Home+Editors+Picks

[i]  A. Khalili, A. Soliman, M. Asaduzzaman, et al., “Wi-Fi Sensing: Applications and Challenges,” The Journal of Engineering 2020, no. 3 (March 2020): 87-97.

[ii] J. Mudditt, “How Offices Will Change After Coronavirus,” BBC, May 14, 2020, www.bbc.com.

[iii]  T.A. Nguyen and M. Aiello, “Energy Intelligent Buildings Based on User Activity: A Survey,” Energy and Buildings 56 (January 2013): 244-257.

[iv] A.H. Buckman, M. Mayfield, and S.B.M. Beck, “What Is a Smart Building?” Smart and Sustainable Built Environment 3, no. 2 (September 2014): 92-109.

[v] Z. Belafi, T. Hong, and A. Reith, “Smart Building Management vs. Intuitive Human Control — Lessons Learnt From an Office Building in Hungary,” Building Simulation 10, no. 6 (April 2017): 811-828.

[vi]  E. Bernstein and B. Waber, “The Truth About Open Offices,” Harvard Business Review 97, no. 6 (November-December 2019): 82-91.

[vii] E. Bernstein, J. Shore, and D. Lazer, “Improving the Rhythm of Your Collaboration,” MIT Sloan Management Review 61, no. 1 (fall 2019): 29-36.

[viii] E. Bernstein, H. Blunden, A. Brodsky, et al., “The Implications of Working Without an Office,” Harvard Business Review, July 15, 2020, https://hbr.org.

[ix]  M.B. O’Leary and M. Mortensen, “Go (Con)figure: Subgroups, Imbalance, and Isolates in Geographically Dispersed Teams,” Organization Science 21, no. 1 (January-February 2010): 115-131.

[x] S.V. Patil and E. Bernstein, “Uncovering the Psychological Impact of Monitoring: Body Worn Cameras Reduce Employees’ Perceived Autonomy but Also Alleviate Their Sense of Polarization With Evaluators,” Organization Science (forthcoming).

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