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Avances estratégicos en un mundo cambiante

Varios meses después de una pandemia global, las organizaciones líderes están redefiniendo las expectativas de lo que es posible. Considere cómo las oficinas de todo el orbe pasaron prácticamente de la noche a la mañana a un trabajo remoto habilitado digitalmente.


Mit Sloan 03 Ago 2020
Avances estratégicos en un mundo cambiante

Los minoristas de comestibles y los restaurantes lanzaron nuevos servicios de recolección y entrega. Los hospitales ampliaron rápidamente las opciones de salud a distancia. Los fabricantes de automóviles, los fabricantes de ropa y los ensambladores de teléfonos móviles se reorganizaron sobre la marcha, y ahora están sacando equipos de protección personal y ventiladores.

Todas estas escenas ofrecen un vistazo a una nueva era de aceleración que se está formando, en la que las compañías líderes están compitiendo para rediseñar estrategias y operaciones en semanas en lugar de años. Muchos de estos avances han estado en las listas de tareas pendientes de los directores ejecutivos; ahora, están siendo acelerados. Una característica definitoria de la nueva normalidad tan discutida en los negocios es la velocidad: las decisiones se toman a un ritmo que antes se consideraba imposible.

El tremendo impacto económico y de salud pública de la pandemia de coronavirus ha elevado el estándar global de eficiencia e innovación. El mundo no puede mágicamente volver a ser como antes. Las corporaciones resistentes que encontrarán éxito en el futuro, serán aquellas que puedan seguir ganando dinero tan ágilmente como lo han hecho durante los primeros meses de la pandemia.

Este cambio está generando una nueva generación de empresas más capaces de prosperar en la incertidumbre con un sentido de propósito claro y amplio. Las superestrellas corporativas podrán seguir motivando a las personas en torno a un objetivo, incluso común después de la crisis de salud y por medio de dificultades económicas. Podrán recalibrarse rápidamente como una respuesta a las megatendencias, expandiéndose más allá de las líneas comerciales tradicionales, a través de asociaciones, y mejorarán su desempeño a lo largo de métricas ambientales, sociales y de gubernamentales más amplias.

En los últimos meses, hemos tenido conversaciones con docenas de los principales ejecutivos del mundo sobre cómo construir un futuro mejor. Descubrimos que las empresas que muestran las respuestas más ágiles y resistentes a la crisis están siguiendo cuatro estrategias principales.

  1. Priorizar a las personas. Una de las mayores lecciones de la pandemia es que las personas son la clave para la innovación rápida y la resiliencia. Muchas fuerzas laborales ahora trabajan desde sus hogares, pero se unen en equipos mediante silos y geografías, unidos por un propósito común. “La solidaridad ha demostrado ser más contagiosa que el virus en sí”, nos dijo un director ejecutivo. O como lo expresó un director de operaciones: “Se ampliará la brecha entre las empresas capaces de motivar y movilizar a sus empleados, después de la crisis provocada por el COVID-19, y aquellas que miserablemente fallen en su intento”.

Los mejores equipos de liderazgo deben comunicarse abiertamente con empatía, dejando en claro que su gente siempre es lo primero. Durante la crisis del coronavirus, muchos han demostrado su compromiso, evitando o minimizando los despidos, asegurando la ayuda para los empleados que la necesitan y aceptando recortes salariales en el nivel de los ejecutivos.

Ahora, algunos líderes van más allá e instituyen nuevas medidas para crear culturas capaces de retener y atraer a las mejores personas, incluso después de que los problemas de salud disminuyan y persistan los problemas económicos. Estos incluyen nuevos esquemas de compensación para los empleados no sólo por alcanzar objetivos de ventas, sino también por lograr esfuerzos adicionales, como apoyar la cultura de resiliencia de la compañía; además de tener oportunidades para que los líderes de la compañía escuchen los comentarios de los empleados, programas de bienestar con asesoramiento sobre salud mental y arreglos de trabajo más flexibles.

Simultáneamente, las organizaciones están explorando nuevas formas de aprovechar la inteligencia colectiva de los empleados de manera más eficiente. Algunos ejecutivos, por ejemplo, planean pasar más tiempo explicando sus estrategias para que los empleados se sientan capacitados para tomar decisiones más, mejores y más rápidas con información incompleta. Los empleados pueden cambiar de proveedor o pagar un precio más alto por los suministros si conocen el objetivo de la compañía, de asegurar su cadena de valor. Otros ejecutivos están expandiendo la capacitación e invirtiendo en portales en línea de código abierto, paneles de datos y algoritmos que hacen que sea más fácil para las personas compartir ideas, a través de funciones y límites geográficos para monitorear, comunicarse y hacer recomendaciones preceptivas a proveedores y clientes.

  • ¡Qué las megatendencias importen! Las empresas líderes también están priorizando la necesidad de identificar las amenazas y oportunidades creadas por megatendencias que pueden remodelar rápidamente las mismas. La pandemia de ha demostrado que las megatendencias negativas, como las epidemias y el cambio climático, ya no pueden tratarse como riesgos extremos que ninguna preparación marcaría la diferencia.

Las organizaciones deben ser resilientes para salvaguardar las ganancias al estar preparadas para jugar una defensa feroz contra otras megatendencias negativas, que están cobrando impulso, como las crisis de deuda pública en un extremo del espectro. Por otro lado, deben buscar agresivamente nuevas perspectivas creadas por megatendencias positivas como la digitalización, salud y bienestar.

Los cambios a gran escala, iniciados por la pandemia, ilustran cuán rápido las megatendencias pueden obligar a las empresas a restablecer sus estrategias. Los minoristas están redirigiendo las inversiones, destinadas a construir ubicaciones físicas, para actualizar las funciones de comercio en línea y los servicios de entrega. Las compañías de servicios financieros están acelerando muchas más ofertas sólo digitales, como pagos sin contacto y productos de gestión de riesgos como el seguro de salud.

La medición y el análisis del impacto de tales megatendencias ya no pueden dejarse en manos de una unidad de negocios o de un departamento de riesgos. En cambio, los equipos de liderazgo están adoptando un organigrama que monitorea continuamente cómo podría responder la compañía en diferentes escenarios, y piden a los líderes que expliquen cómo sus estrategias toman en cuenta las megatendencias. “La economía de las ganancias no siempre es compatible con la economía de la resiliencia”, mencionó un director ejecutivo, “pero estamos descubriendo que nuestra economía ya no se basa en fundamentos sostenibles”.

  • Desarrolle resiliencia al cambio acelerado. Las empresas también deben considerar lo que sucede cuando las megatendencias se combinan para provocar un cambio exponencial. El COVID-19 ha magnificado los vínculos entre países, entre el sector público y privado, y entre el funcionamiento interno de las empresas y sus clientes y las cadenas de suministro.

Estas interconexiones, que a menudo se pasan por alto, ayudan a explicar por qué se espera que la nueva recesión sea más amplia, profunda y más difícil de resolver que las crisis anteriores. El Fondo Monetario Internacional espera que el “Gran Bloqueo” sea la peor recesión desde la Gran Depresión de la década de 1930. En 2020, el PIB mundial disminuirá entre un 2% y un 4%, según el Banco Mundial. Más de 40 millones de personas en Estados Unidos han perdido sus empleos desde el inicio de los cierres, provocados por el coronavirus en marzo, revirtiendo más de una década de crecimiento laboral.

Los vínculos más profundos también explican por qué muchas empresas que aceleran y se adaptan en la economía, impulsada por el coronavirus, se han centrado en formar nuevas alianzas. Las empresas, desde minoristas hasta fabricantes, están compitiendo para reemplazar las compañías integrales y de uso intensivo de capital con coaliciones y asociaciones, con el objetivo de proteger sus retornos de inversión y responder de manera más ágil a los picos repentinos y la caída de la demanda y la oferta. Los fabricantes de automóviles están invirtiendo en maquinaria mantenida en las instalaciones de proveedores, motivados para hacer crecer su negocio junto con ellos. Quienes se dedican a la manufactura están ampliando las relaciones con los proveedores que producen materiales clave como el cobre, en cada etapa de su ciclo de vida, desde la extracción del mineral hasta su reciclaje.

En lo que parece cada vez más una nueva fase de “agilidad”, las empresas están duplicando sus capacidades centrales mientras reducen costos al ampliar y profundizar sociedades comerciales. Las operaciones justo a tiempo se están convirtiendo en coaliciones de proveedores “por si acaso”, las cuales se centran de manera similar en lo que hacen mejor, ya sea producir materiales y piezas o investigación y desarrollo: “Necesitamos liberarnos de actividades que otros hacen mejor que nosotros”, explicó otro director ejecutivo.

Esta estrategia también incluye colaborar más con los competidores. Durante la última década, las compañías han compartido todo, desde plataformas de motores hasta flotas de transporte con rivales. Ahora, la intensa presión para bajar los precios, al tiempo que aumenta el rendimiento del capital, está llevando a las empresas a asociarse aún más y a unir fuerzas contra desafíos más grandes.

En todas las formas posibles, las organizaciones están tratando de reducir la complejidad, en lugar de hacer grandes apuestas que, en última instancia, pueden no dar resultado. Para algunas de ellas, esto significa desarrollar nuevas fuentes de ingresos y buscar negocios que complementen sus ofertas principales, para que puedan responder a grandes cambios en las actitudes de los consumidores tan fácilmente como un vehículo híbrido cambia de gas a electricidad. Para otros, significa enfocarse sólo en los canales de distribución, productos, segmentos de clientes y geografías más prometedores en el futuro.

Las compañías están agregando nuevas capacidades digitales con el fin de moverse más rápido, en parte al permitirles una mayor visibilidad y control de sus operaciones. La crisis también ha agudizado el enfoque en inversiones clave en tecnología en Inteligencia Artificial, ya que muchas organizaciones se apresuran a cambiar las operaciones a la nube, y adoptar algoritmos de sustitución, robots y sistemas de automatización más inteligentes.

  • Convertirse en el campeón del capitalismo con participación múltiple. Las compañías líderes ahora también están comenzando a buscar la manera de ser más sostenibles. A medida que los gobiernos europeos juegan un papel más importante al decidir cómo se distribuye la riqueza, a través de los paquetes de estímulo financiero, muchos están presionando a las empresas para que cumplan con estándares ambientales, sociales y de gobierno más amplios, como la neutralidad de carbono. Más inversores están comenzando a animar con prácticas ambientales, sociales y de gobierno (ESG) sólidas. Durante los primeros cuatro meses de este año, los fondos de ESG han atraído más del doble de dinero durante un colapso del mercado que durante el mismo periodo del año anterior, debido a que están ofreciendo rendimientos mejores que el promedio.

Para mantener el impulso, más compañías estarán bajo presión para romper con la filosofía económica que ha guiado a la mayoría de las compañías públicas desde la década de 1970: que existen únicamente para maximizar el valor para los accionistas. Más gobiernos preguntarán a las empresas qué pueden hacer por la sociedad: reglas generales para recomprar acciones, pagos de dividendos y la compensación ejecutiva requerirán un replanteamiento. El activismo de los accionistas será considerado con escepticismo.

Las empresas tuvieron que responder a demandas similares después de la crisis financiera de 2007-2008, cuando los gobiernos exigieron a los bancos apuntalar el capital y reprimir la compensación ejecutiva. Pero esta recesión se siente diferente: los gobiernos están extendiendo el apoyo financiero a una gama mucho más amplia de industrias estratégicas afectadas por virus, desde siderúrgicas hasta aerolíneas, y están tomando decisiones sobre muchos más aspectos de las operaciones de las empresas. El 11 de mayo de 2020, la Comisión Europea prohibió los dividendos, la recompra de acciones y las bonificaciones para las compañías rescatadas, siempre que los gobiernos tengan una participación en ellas. Si los gobiernos recogen las piezas cuando las empresas esbeltas se ven afectadas por problemas sistémicos, es probable que les exijan que refuercen sus balances.

Los gobiernos nacionales ya han comenzado a imponer condiciones a los paquetes de ayuda para proteger los objetivos climáticos. Al menos una aerolínea, Air France, se ha comprometido a reducir sus emisiones de carbono antes de lo planeado originalmente para recibir préstamos del gobierno.

Moverse rápido requerirá adaptarse a los nuevos estándares más rápidamente que los competidores, y las empresas a la vanguardia están ajustando sus expectativas de rendimiento. Las compañías que ya han revisado a detalle sus operaciones, para obtener puntajes sólidos de sostenibilidad, ahora tienen una ventaja competitiva. Cada vez más están centrándose en su desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo mientras se preparan para una nueva era en la que el crecimiento dependerá de la excelencia medida por métricas sociales, como el absentismo de los empleados y los criterios medioambientales, llámese tasas de reciclaje de residuos.

La pandemia ha desencadenado el tipo de cálculo económico que ocurre quizás una vez cada siglo. Para revivir la economía del mundo se necesitarán enormes innovaciones y avances. Junto con esto, los supuestos previos sobre cómo deben llevarse a cabo los negocios deberán ser reexaminados.

“Irónicamente, cuanto más dure la crisis, nos veremos obligados a transformarnos, con más seriedad, en negocios más sostenibles”, señaló un director ejecutivo. Entre las compañías que pueden tomar decisiones rápidas y con visión de futuro para que puedan continuar adaptándose rápidamente al cambio, en tanto adopten la capacidad humana para la invención.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/the-age-of-accelerating-strategy-breakthroughs/?og=Home+Editors+Picks
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