¿Tu negocio es tan complejo para ser digital?

Los líderes empresariales están comenzando a pensar en renovar sus estrategias comerciales para aprovechar las tecnologías digitales. Visualizan interfaces polidireccionales (multicanales), ecosistemas de socios estrechamente conectados y soluciones novedosas para los clientes que aprovechan los datos recientemente accesibles.

Esto es inteligente. Las tecnologías digitales ya están cambiando los límites de la industria y los paisajes competitivos (piense en tipos de industria relativamente nuevos: difusión de información, transmisión de entretenimiento, movilidad personal). La interrupción continua de la industria significa que los líderes empresariales deben articular estrategias inspiradas en las capacidades de las tecnologías digitales.

Como sea que fuere, una estrategia digital inspirada es apenas suficiente para comenzar. Para la mayoría de las empresas establecidas, es más probable que las deficiencias operativas, en lugar de la falta de pensamiento estratégico, obstaculicen su capacidad de competir digitalmente. Esas deficiencias operativas no se resolverán fácilmente. Son el resultado de capas de variabilidad: años de nuevos procesos operativos y comerciales construidos junto a -y además de- sistemas heredados y formas de trabajo. Este tipo de variabilidad sin valor agregado ha hecho que muchas compañías sean demasiado complejas para ofrecer soluciones digitales. Para competir digitalmente, los líderes empresariales deben atacar esa complejidad.

El éxito digital genera complejidad

La mayoría de las empresas digitales comienzan con un concepto simple: un viaje contratado enriquecido con información; una experiencia de compra de libros en línea; transmisión de música o videos a dispositivos personales; conectando a las personas que poseen espacio disponible con aquellos que necesitan un lugar para quedarse. Pero las soluciones exitosas rápidamente generan demandas de servicios ampliados, mayor personalización y, en última instancia, más variabilidad. Lo que una vez fue una visión simple y poderosa se complica por una gran cantidad de opciones

Vale la pena señalar que la demanda de variabilidad (es decir, complejidad) afecta sólo a los exitosos. En otras palabras, es un buen problema tener. Manejar bien la complejidad, como siempre ha sido el caso, es una fuente potencial de ventaja competitiva. Pero adoptar la complejidad de agregar valor mientras se evita la complejidad de no agregar valor, requiere vigilancia.

Tomemos como ejemplo Spotify, el servicio de música digital. Comenzó con la simple propuesta de valor de proporcionar radio gratis, pero los líderes aprendieron que muchos clientes pagarían por la música si pudieran evitar la publicidad. Spotify podría introducir la radio de pago reutilizando algunos de los mismos servicios proporcionados por la radio gratis mientras desarrollaba nuevas capacidades.

El truco en Spotify, como en cualquier empresa, era articular y asignar claramente la responsabilidad de las capacidades reutilizables y únicas. Esto no es fácil en empresas nacidas digitalmente. Es particularmente desafiante en compañías grandes y antiguas, que han estado acumulando variabilidad sin valor agregado (a través del crecimiento orgánico y adquisiciones) durante muchos años.

El éxito sostenido requiere simplificar la complejidad sin agregar valor

El legado de la variabilidad que no agrega valor en las grandes y antiguas empresas puede paralizar los esfuerzos de llegar a ser empresas digitales. Los líderes empresariales y tecnológicos han reconocido el problema durante al menos 20 años, pero han luchado en sus esfuerzos por tratarlo. A menudo, han intentado implementar los principales sistemas empresariales que estaban condenados por alcance y escala.

Es importante reconocer que el problema son, ante todo, los procesos indisciplinados y los datos negativos. Los sistemas existentes generalmente exacerban el problema, pero los nuevos sistemas no lo solucionarán. A pesar de que los sistemas heredados, los procesos de duelo y los datos aislados de muchas empresas son horribles, las empresas confían en ellos. El problema es masivo.

Pocos líderes discutirían con mi evaluación del problema. La pregunta sería cómo enfrentarse ante una maraña tan desordenada de sistemas, procesos y datos críticos. Recomiendo centrarse en una tarea que pueda proporcionar resultados significativos en un año. Eso implicará centrarse en el proceso que más importa. En otras palabras, simplificar su negocio requiere que se defina el proceso comercial que es más esencial para la entrega de su propuesta de valor para el cliente. No me refiero a su producto o a su servicio más importante, pero sí me refiero asu capacidad operativa más relevante.

A medida que estudiamos la transformación de antiguas compañías que están transformándose con éxito en negocios digitales, descubrimos que se han basado en un proceso comercial central muy poderoso: garantizar la precisión y la disponibilidad de los datos más importantes de la compañía. Aquí hay unos ejemplos

• Lego se convirtió en la compañía de juguetes más grande del mundo no fabricando más juguetes, sino limpiando su cadena de suministro. Eso ayudó a garantizar la entrega de juguetes en el momento deseado a cada uno de sus clientes. Los juguetes innovadores y la excelente participación del cliente son muy importantes para Lego, pero la empresa no puede tener éxito como empresa con una cadena de suministro poco confiable
• UPS, al competir con FedEx, duplicó los datos enfocados en el paquete. Desarrolló procesos disciplinados y estandarizados, que capturaron y utilizaron esos datos. La empresa también se preocupaba por los datos del cliente, pero su negocio se basa en los datos del paquete.
• USAA, contrariamente, se ha centrado durante mucho tiempo en los datos del cliente. La compañía de servicios financieros para miembros del ejército de Estados Unidos está dispuesta a renunciar a nuevos productos potenciales, que los competidores podrían presentar si esos productos corren el riesgo de hacer que la vida de un miembro de USAA (es decir, un cliente) sea más compleja o socave la seguridad financiera del miembro

Si bien muchas empresas antiguas han tenido resultados terribles con las transformaciones comerciales a gran escala, las grandes empresas que se están convirtiendo en digitales con éxito han resistido la tentación de arreglar múltiples procesos clave simultáneamente. En cambio, se centran en un proceso. En serio, uno. Se centran en la esencia del negocio.

¿Cómo lo hizo Nordstrom?

Para identificar y optimizar la esencia del negocio, los líderes deben comprender el camino de sus clientes para que puedan ofrecer la mejor propuesta de valor para el cliente. El minorista de moda, Nordstrom, ofrece un ejemplo

En 2013, Nordstrom comenzó a explicar a los inversores una estrategia comercial, dirigida a las amenazas y oportunidades que presentan las tecnologías digitales. La compañía había confiado durante mucho tiempo en los grandes almacenes de alta gama para satisfacer las necesidades de los clientes, pero también había estado operando tiendas Nordstrom Rack desde 1973 y adquiriendo otras empresas de descuento para atraer a los clientes que querían prendas de alta gama a precios de descuento. Mientras tanto, la compañía estaba desarrollando Nordstrom.com en un sitio de compras en línea para clientes que querían alternativas a las compras en la tienda. En otras palabras, para abordar la interrupción digital, el minorista estaba adoptando un modelo comercial más complejo

Sin embargo, al aceptar esa complejidad, los líderes de Nordstrom estaban haciendo algo que muchas otras compañías no pueden hacer: estaban simplificando la compañía al construir una cadena de suministro transparente y poderosa. El énfasis particular en la cadena de suministro puede parecer contradictorio para una empresa que intenta un excelente servicio al cliente, pero es consistente con la práctica establecida de Nordstrom, de usar tecnología para ayudar a los vendedores a servir a los clientes

Por ejemplo, Nordstrom fue uno de los primeros en adoptar la tecnología que permite a los vendedores adjuntar un código de barras que indica el precio de compra a las etiquetas de precio de los artículos individuales durante el pago. Esta tecnología eliminó la necesidad de regatear las devoluciones con clientes que no tenían recibos, mejorando simultáneamente la vida de vendedores y clientes. De igual forma, Nordstrom ha proporcionado a los vendedores datos detallados de para saber qué tienden a comprar sus clientes específicos. Esta capacidad ha permitido a vendedores ambiciosos, anticiparse a las necesidades de los compradores habituales.

Cuando los líderes reconocieron el poder de las tecnologías digitales, entendieron que podían mejorar enormemente las capacidades de sus vendedores para satisfacer las necesidades de los clientes, a través de una cadena de suministro transparente. Los datos accesibles y precisos de la cadena de suministro permiten a los empleados ver qué inventario tiene la empresa en toda la empresa. Más importante aún, los vendedores pueden controlar el movimiento de cualquier artículo en el inventario en beneficio de sus clientes.

La cadena de suministro transparente permite a los vendedores ofrecer un excelente servicio al cliente. Y con el tiempo, esa misma transparencia de la cadena de suministro ha dado a los clientes en línea acceso a todo el inventario de Nordstrom, ya sea que un artículo esté en un estante en una tienda o en un almacén esperando el envío. Básicamente, la transparencia permite a los clientes dar comandos de la cadena de suministro.

La construcción de una cadena de suministro transparente implicaba necesariamente la estandarización de los procesos que ingresan y utilizan los datos de la cadena de suministro, al tiempo que implementa tecnología que captura, procesa y muestra datos para apoyar a los empleados responsables. Esta no fue una tarea fácil, pero fue muy específica y, por lo tanto, factible.

Nordstrom no se ha establecido como un ganador digital, como Amazon; al menos, todavía no. Pero la transparencia de su cadena de suministro, su esencia, facilita una excelente experiencia del cliente. Esto le permite a la compañía concentrarse en responder a las iniciativas de la competencia y realizar nuevos experimentos comerciales digitales. Ha creado una capacidad que la compañía puede reutilizar, incluso, cuando el negocio se vuelve más complejo.

Simplificar un negocio es difícil pero esencial

Limitar la complejidad sin valor agregado exige decisiones difíciles. Royal Philips, una compañía de tecnología holandesa, ha vendido varias empresas rentables para que los líderes empresariales y tecnológicos puedan centrarse en los procesos que ayudarán a brindar una mejor atención médica. USAA ha dado al personal de servicio al cliente el poder de rechazar nuevos productos propuestos de las líneas de productos de la compañía.

Lego exige la reutilización de sus ladrillos y minifiguras existentes en lugar de permitir la innovación de productos si el costo de crear, por ejemplo, una nueva minifigura de policía es mayor que el beneficio de tener más variedad de policías (que es casi siempre el caso).

Una empresa establecida no tiene la esperanza de proporcionar una experiencia de cliente perfecta, mediante múltiples canales o crear una aplicación extraordinaria o una experiencia de cliente en línea si sus procesos comerciales centrales son desordenados y complejos. Para convertirse en digitales, las empresas deberán identificar la esencia de sus operaciones y racionalizar sus procesos. Hacerlo empoderará a su gente para servir a los clientes y a los clientes a ayudarse a sí mismos. Abordar la complejidad operativa permitirá la complejidad del modelo de negocio que, a su vez, puede basarse en el éxito en lugar de inhibirlo.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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