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Qué hacer cuando un cambio de puesto es “invisible”

Mit Sloan 04 Jun 2021
Qué hacer cuando un cambio de puesto es “invisible”

Asumir un nuevo cargo sin cambiar de título o autoridad es difícil, pero hay formas efectivas de gestionar esta transición.


Por Ingo Marquart, Nora Grasselli y Gianluca Carnabuci

La transición de puestos en una empresa suele ocurrir por vía formal o informal. Las primeras pueden ser verticales (ascensos), laterales (moverse a otra área) y geográficas (trasladarse a otro país o mercado). En cambio las segundas, comunes en puestos administrativos, añaden responsabilidades a los roles u otorgan más autoridad, pero sin anunciarlo de manera oficial: son “invisibles”.

Este fenómeno ha sido aún más común durante la crisis de covid-19. Las empresas están bajo una inmensa presión por lanzar nuevos modelos de negocio y conseguir líderes que puedan gestionar más tareas y obligaciones. Las transiciones informales se han disparado y muchos han tenido que adoptar cambios importantes en sus puestos manteniendo el mismo cargo, la misma descripción o la misma autoridad que antes.

Para conocer los retos específicos de estas transiciones “invisibles”, encuestamos a 396 gerentes entre abril y julio de 2020. Los encuestados tenían puestos en todos los niveles jerárquicos, desde la primera línea hasta la junta directiva, con un 76% en la gerencia media o superior. Aproximadamente la mitad (55%) había aceptado un nuevo puesto local y la otra (45%) había cambiado de país.

Nuestro objetivo era responder tres cuestiones: 1) ¿Cómo experimentan estos retos los propios gerentes?; 2) ¿Qué factores influyen en esta experiencia?; y 3) ¿Qué aprendizajes se pueden extraer de este análisis?

Transiciones formales vs informales

Los resultados de nuestra encuesta reflejaron que los líderes, independientemente de sus industrias, consideraron que las transiciones informales eran más complicadas. En promedio, las transiciones “invisibles” fueron un 27% más difíciles.

Para realizar transiciones formales, tanto gerentes como RRHH, emplean las reservas de recursos organizacionales para incorporar, reformular y cambiar puestos. Los procesos informales, sin embargo, caen entre las grietas del sistema. Se espera que los líderes manejen su nueva carga laboral y los cambios asociados ellos solos. Tal parece que las empresas asumen que los líderes se adaptan sin más.

No obstante, nuestros encuestados dijeron que gestionar una transición invisible requiere energía, recursos y “autorreflexión constante”. Un encuestado señaló: “Por lo general, sucede mucho más que sólo el cambio de puesto y, en mi caso, excede mis planeaciones”.

Imagina el caso de Sarah, una gerente intermedio para una empresa de logística con sede en Berlín. Junto a su equipo de 16 compañeros, Sarah supervisa los servicios fiscales de toda la empresa, casi siempre a través de reuniones regulares y sencillas con el CFO.

En marzo de 2020, al comienzo de la pandemia, las operaciones se complicaron casi de un momento a otro. “La función tributaria se convirtió en una prioridad”, recordó Sarah. “Ahora tengo que asistir a las juntas de los directivos y de alineación con los jefes de las áreas comerciales”. Su equipo, subrayó, está saturado: “Para compensar, trato de reducir nuestras reuniones internas. Pero a cambio, pierdo el sentido de las partes individuales del negocio fiscal y me pregunto si estamos haciendo lo correcto”.

¿Por qué las transiciones “invisibles” son complejas?

Los encuestados coincidieron en tres causas de por qué las transiciones informales resultan tan complicadas:

  1. Falta de autoridad
  2. Poca/pobre comunicación efectiva
  3. Pocas/nulas oportunidades de superación personal

Además, si bien nuestra encuesta encontró que estas transiciones son difíciles tanto para hombres como para mujeres, descubrimos que existen diferencias de género entre experiencias.

Las mujeres informaron que tenían dificultades para gestionar estas transiciones, porque carecían de apoyos en sus empresas y carecían también de la influencia informal necesaria para reunir personas y recursos que apoyaran sus iniciativas. Sin ese apoyo, resulta demasiado difícil alinear al personal y los recursos en la búsqueda de nuevos objetivos y la transformación deseada. También mencionaron que las peores transiciones eran las que surgían por iniciativa propia; por ejemplo, si intentaban expandir su alcance ampliando sus redes más allá de los equipos locales.

Los hombres, por otro lado, dijeron que les resultaba muy difícil gestionar las transiciones externas (impuestas) que les exigían aprender nuevas habilidades y competencias. Un ejemplo sorprendente fue la llegada del teletrabajo en 2020. En ese momento, los líderes debían aprender nuevas formas de coordinar, involucrar y orientar virtualmente a sus equipos. A pesar de estos retos, los hombres encuestados reportaron menos dificultades que las mujeres para organizar al personal y los recursos para apoyar sus nuevos roles.

En términos de superación personal, nuestros datos sugieren que fue más fácil para las líderes que para los hombres adquirir nuevas habilidades. Las mujeres eran más propensas a  preguntar “qué más tenían que hacer/aprender” para mejorar el negocio y su puesto. Ellas también tuvieron probabilidades más altas de evaluarse a sí mismas y dejar ir habilidades irrelevantes para sus nuevos cargos.

En cambio, a los hombres encuestados les resultaba dos veces más difícil adquirir nuevas habilidades y competencias, si la transición era impuesta. Para ellos, el proceso de aprendizaje es uno de los obstáculos más complicados de superar en las transiciones, ya sean formales o informales.

¿Cómo gestionar un cambio de puesto “invisible”?

A partir de nuestro análisis, extrajimos algunos consejos para que todas y todos puedan gestionar mejor una transición informal. Las primeras tres se dirigen a los líderes y la última es para las organizaciones.

Reconoce tu autoridad. En palabras de un encuestado: “Algo muy importante de mi transición fue reconocer que yo estaba a cargo y asumir mi responsabilidad como líder”. Los líderes deben intensificar y renegociar su autoridad con un supervisor, así como discutir cuáles son los cambios del puesto, sus implicaciones y quién debe participar en ellos. Para ganar mayor autoridad, se requiere articular y defender los futuros cambios de la organización.

Transmite confianza. Cuando se acepta un nuevo cargo es crucial ganarse la confianza de un equipo y ser recíprocos. Así como en los bienes raíces todo depende de la ubicación, en el liderazgo el rasgo clave es la comunicación. Sobre todo cuando la transición es informal, una buena comunicación y otras habilidades sociales, como escuchar con atención y ser diplomático, pueden significar la diferencia entre desarrollar un equipo que se apoya en ti y uno que te da la espalda.

Aprovecha la oportunidad. Adaptarse a la transición de cara a la incertidumbre puede ser una fuente de oportunidades de crecimiento. Más allá de ser resilientes, los líderes que son ágiles pueden impulsar no sólo la transformación de sus empresas, sino de sus carreras. Muchos encuestados consideraron su carrera profesional como una motivación para gestionar un cambio de puesto informal. Al empoderarse como líderes, valoraron su autenticidad y se volvieron más audaces.

Revela lo invisible. Los roles dentro de una organización cambian todo el tiempo. Así como la tecnología debe actualizarse para satisfacer las demandas del momento, también las empresas deben comprender cómo cambian los roles y responsabilidades de sus empleados. Dado que los líderes suelen diagnosticar panoramas y asumir nuevas responsabilidades, las organizaciones y RRHH deben buscar activamente estos cambios y reconocer las nuevas responsabilidades que conllevan.

Nadie debería asumir que, como las transiciones informales pasan desapercibidas, no son importantes. Nuestra investigación demuestra que aprender a gestionar estos cambios es un desafío personal y colectivo importante. Las compañías deben reconocer esta realidad y facilitar este proceso de aprendizaje. Los líderes y gerentes también deberían tener en cuenta las diferencias de género, entendiendo que los hombres y las mujeres enfrentan las transiciones informales de diferentes maneras y que su éxito depende del apoyo adecuado.

SEMBLANZA

Ingo Marquart (@ingomarq)  es doctorando de la ESMT de Berlín y de la Escuela de Economía de Berlín. Nora Grasselli es directora de programas de educación ejecutiva en la ESMT Berlín. Gianluca Carnabuci es profesor de comportamiento organizacional y la Cátedra Ingrid y Manfred Gentz de Negocios y Sociedad en la ESMT Berlín.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-manage-invisible-transitions-in-leadership/

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