Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Compartir

Liderazgo en la analítica de datos

Los directores del área de análisis deben estar armados con las herramientas y el soporte adecuados para que puedan ejecutar la visión empresarial en este ámbito.


Mit Sloan 03 Dic 2020
Liderazgo en la analítica de datos

Por Randy Bean

En sus esfuerzos por centrarse en los datos, las empresas Fortune 1000 enfrentan un desafío común: identificar el tipo de liderazgo que les permitirá superar los obstáculos tanto culturales como comerciales. Para muchas compañías, los problemas culturales se manifiestan de diversas formas: resistencia al cambio, procesos anticuados, falta de coordinación y comunicación claras de los imperativos comerciales y el valor comercial, alineación organizacional ineficaz y liderazgos, y compromisos inciertos hacia las iniciativas en el área analítica.

Todos estos problemas podrían provocar serias brechas entre la ambición y la ejecución que enfrentan la mayoría de las compañías cuando emprenden el camino de transformación hacia la analítica de datos. Al mismo tiempo que luchan por manejar esta nueva información como un activo comercial vital, deben desarrollar habilidades de liderazgo, experiencia y estructura organizacional para administrar y comunicar de manera efectiva el valor comercial de los datos. Ahora más que nunca, es importante establecer un liderazgo sólido en esta área que defina y proponga una visión analítica, la cual a su vez respalde la visión empresarial más amplia.

Surge la figura de director de datos

A raíz de la crisis financiera de 2008-09, los reguladores gubernamentales obligaron a las principales empresas de servicios financieros a abordar los problemas sistémicos que surgieron a causa de fallos en la gestión y presentación de informes de datos, factores que, se cree, contribuyeron al colapso financiero. En respuesta, varios bancos grandes tomaron la iniciativa de crear del rol de director de datos (CDO, por sus siglas en inglés) con el fin de concentrarse en implementar estándares y salvaguardas para la gestión de datos. La motivación principal fue mitigar el riesgo y evitar futuros fallos económicos sistémicos.

El CDO, como una figura de riesgo corporativo, surgió a la par del big data a principios de la década de 2010. Si bien algunas compañías intrépidas ya anteriormente habían designado a sus ejecutivos para fungir como directores de datos, una nueva combinación de detonantes defensivos (cumplimiento, mitigación de riesgos) y detonantes ofensivos (generación de ingresos, crecimiento empresarial), generada por la promesa del big data, resultó en un aumento significativo de estos puestos. El porcentaje de grandes corporativos con un CDO incrementó del 12% en 2012 a un máximo del 67.9% en 2019, según la encuesta ejecutiva anual de NewVantage Partners.

En la actualidad, el rol de director de datos es común en la mayoría de las compañías Fortune 1000, pero viene acompañado de problemas y retos importantes, a medida que las empresas luchan por encontrar la mejor manera de configurar sus funciones para lograr resultados comerciales exitosos. Mientras que la mayoría de los CDO (54,6%) se concentran en iniciativas de ingresos (ofensivas), una minoría significativa (45,4%) sigue centrada en los factores de riesgo (defensivos). Hasta el momento, sólo el 12.3% de los directores de datos han asumido su responsabilidad directa en las iniciativas de ingresos, lo cual sugiere que adoptar un papel ofensivo tardará un tiempo.

Es muy alarmante que menos del 30% de los ejecutivos reportara que el puesto de CDO sirve y goza de solidez en sus empresas. Por lo tanto, no debería sorprendernos que se trate de un rol con una de las tasas de rotación más altas del C-suite, especialmente cuando se compara con cargos más establecidos como el director financiero (CFO) o el director de sistemas de información (CIO). Varios bancos importantes van por su cuarto o quinto CDO, pero otros se han detenido para replantear el cargo y subrayar los retos que enfrenta.

La necesidad de un liderazgo

Los múltiples desafíos que engloban los datos y su manejo siguen representando un serio problema para casi todas las compañías: sólo el 37.8% asegura haber establecido una empresa basada en la analítica de datos y únicamente el 26.8% dice que ha construido una cultura empresarial en torno a esta fuente de información. Debido a que no se ha establecido una tradición o un consenso sobre cómo se deben gestionar los datos en calidad de activos comerciales, la mayoría de los corporativos encuentra territorio inexplorado conforme avanza. Las empresas buscan líderes de manera activa para garantizar el progreso en un área que sigue luchando por afianzarse y donde una gran mayoría se encuentra en una etapa temprana de madurez.

Entre las comunidades que llevan más tiempo lidiando y pensando en el liderazgo de datos se encuentra el Programa de Director de Datos y Calidad de la Información (CDOIQ) del MIT, dirigido por Richard Wang, quien anteriormente ocupó el cargo de CDO adjunto y director de calidad de datos para el ejército de Estados Unidos; además, Wang también jugó un papel decisivo en encabezar el lanzamiento del Simposio MIT CDOIQ, el cual se encuentra ahora en su decimoquinto año.

He tenido la suerte de presentar y moderar un panel dedicado al cargo de director de datos en el simposio durante los últimos seis años. En 2020, debido al COVID-19, el evento se llevó a cabo virtualmente para más de 1,000 participantes, aproximadamente el 25% de los cuales se identificaron como CDO. Este año me acompañaron directores de datos de American Express, Bank of China, Bristol-Myers Squibb, CVS Health y Mastercard, quienes compartieron sus ideas sobre el liderazgo en la analítica y recomendaron pasos específicos a seguir para que las empresas puedan garantizar el éxito de esta transformación hacia la analítica:

  1. Desarrollar y ejecutar una estrategia de datos que refleje la estrategia y visión empresariales. JoAnn Stonier, CDO de Mastercard, aseguró que para que las compañías hagan una transición efectiva, “la estrategia de datos debe alinearse con la estrategia comercial”. Dado que cada empresa es diferente y encarna sus propios objetivos y cultura comerciales, deben comprometerse con una estrategia de datos que refleje los usos relevantes, la cadena de suministro de datos y los patrones de consumo de datos que definen los resultados comerciales específicos para la analítica. En palabras de Danielle Crop, CDO de American Express, “Los datos son como el aire. Están en todas partes”. El valor se deriva de los datos sólo después de que se organizan, analizan, sintetizan y presentan. Los datos se vuelven relevantes en el contexto estratégico y los objetivos empresariales generales. El CDO del Banco de China, Richard Goldberg, concluyó que para ser efectivos, los CDO deben reafirmar el negocio.

2. Comunicar continuamente y sin falta el contexto, la complejidad y el valor de los datos en toda la compañía. Los datos aportan valor en la medida en que sus beneficios estén claramente articulados y comprendidos por toda la empresa. Muchas iniciativas de este tipo fallan, debido a la complejidad de la gestión de datos y la falta de comunicación del valor empresarial de forma clara; es decir, aquella que trasciende las fronteras técnicas y organizacionales. Para los líderes de datos, la comunicación es clave: habla en términos comerciales y evita la jerga técnica.

En nuestro panel, Stonier, de Mastercard, explicó: “Los datos son una representación intangible del mundo que nos rodea. La forma en que se usan y la información que extraemos de ellos es lo emocionante”. Un director de datos debe ser multilingüe, capaz de hablar el idioma del tecnólogo y del científico, y ser capaz de traducirlo en términos comerciales básicos y en valor comercial para el resto de la empresa. “Se debe educar constantemente al personal para demostrar el valor del trabajo, reforzar el mensaje y comunicar lo imprescindibles que son los datos”, señaló Goldberg.

3. Generar confianza en los datos para asegurar aceptación, credibilidad y apoyo de las empresas y los clientes. Muchas iniciativas de datos fracasan porque las áreas comerciales pierden la fe en su eficacia. Los factores que pueden causar tal desconfianza incluyen que las iniciativas están incompletas, que los datos tienen una representación inexacta o mal entendida, o una falta de comprensión y definiciones comunes. Crop de American Express observó que, “el futuro de los directores de datos consiste en fomentar la confianza en esta fuente de información y animar a que se innove. El objetivo de los CDO es generar confianza en los datos”.

Los consumidores, los ejecutivos y el público deben ser capaces de confiar en la integridad, calidad, precisión y transparencia de los datos para tomar decisiones. El ex CDO de Bristol-Meyers Squibb, Krishna Cheriath, planteó una pregunta para que los líderes puedan enmarcar estas cuestiones: “¿Cómo creamos una cultura de ciudadanía digital para asegurarnos de que estamos usando los datos de manera responsable?”.

“La disciplina de la analítica debe ser parte de la agenda empresarial”, expuso. El CDO tiene por encargo construir y mantener la confianza en los datos en todos los niveles de la empresa y entre todos sus componentes.

Las empresas que procuren conformar una organización de la analítica a lo largo y ancho de la empresa, tendrán una gran ventaja a la hora de establecer una cultura de datos.

  1. Crea una trayectoria profesional para los líderes de datos al interior de tu empresa. Goldberg, de Bank of China, describió la “necesidad de crear una trayectoria profesional para permitir que la empresa adopte la analítica de datos”. Esto implica desarrollar capacidades sistémicas entre todas las funciones relacionadas con los datos, incluida la estrategia, la gobernanza, la arquitectura, el análisis y el consumo. Goldberg señaló que al operar de manera consistente, una empresa llegará a “implementar los datos como un activo comercial”. Bob Darin, CDO de CVS Health, observó que lograr una coordinación, a través de toda la compañía, es uno de los mayores desafíos para el CDO y señaló que su función “implica una fuerte gestión del cambio; es la mayor parte del trabajo”. Las empresas que procuren conformar una organización de datos a lo largo y ancho de la empresa, tendrán una gran ventaja a la hora de establecer una cultura de datos.

La transición empresarial hacia la analítica es imperativa

Las organizaciones no pueden tener éxito y sobrevivir si no son eficaces para gestionar los riesgos, atender a sus clientes o identificar nuevas formas de hacer crecer y evolucionar sus negocios. Aquellas empresas que han aprendido a aprovechar los datos, particularmente como parte de su experiencia digital, han sido recompensadas con un rápido crecimiento, expansión de clientes y una participación y valor de mercado dominantes. Sin embargo, el éxito no está asegurado. La perspectiva a largo plazo para el rol del director de datos sigue siendo incierta.

En 2019, el 17.5% de los encuestados sugirió que el rol de CDO era innecesario y que, en última instancia, desaparecería gradualmente a medida que se busque el liderazgo de la analítica en otras funciones de nivel C o cuando la necesidad del cargo disminuya conforme las empresas vayan adoptando modelos basados en datos y sean lo suficientemente autónomas. Se ha señalado que corporativos que sustentan su toma de decisiones en la analítica, como Amazon y Google, en general no cuentan con la figura de CDO porque los datos ya están profundamente arraigados en su ADN.

Establecer un director de datos representa un reconocimiento de que esta fuente de información (los datos) es importante para la compañía. Y organizar, gobernar y agregar valor a partir de los datos puede ser uno de los principales factores que diferencian a las empresas que aprovechan el momento de las que pierden el rumbo, especialmente en la economía digital del presente y del futuro. Las organizaciones deben asegurarse de que el director de datos tenga las herramientas y el soporte necesarios para ejecutar su visión. Sólo así las empresas podrán afirmar legítimamente que han logrado su transición a la era digital.

Acerca del autor

Randy Bean (@randybeannvp) es líder intelectual de la industria, autor y CEO de NewVantage Partners, una consultoría de gestión y asesoría estratégica que fundó en 2001. Es colaborador de MIT Sloan Management ReviewForbesHarvard Business Review y The Wall Street Journal. Puedes contactarlo en: rbean@newvantage.com.