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¿Las ventajas de las redes sociales se pierden con la traducción?

Las redes sociales para multinacionales podrían necesitar un enfoque multilingüe. Gerald C. Kane, Mohamed-Hedi Charki y Nabila Boukef Las empresas […]


Mit Sloan 19 Mar 2021
¿Las ventajas de las redes sociales se pierden con la traducción?

Las redes sociales para multinacionales podrían necesitar un enfoque multilingüe.

Gerald C. Kane, Mohamed-Hedi Charki y Nabila Boukef

Las empresas que tienen una base internacional de clientes deben garantizar una comunicación óptima en una amplia variedad de idiomas, tanto de manera externa con los clientes como de manera interna con el personal.

Un aspecto clave de las redes y las relaciones sociales es que alientan toda forma de comunicación, ya sean interacciones positivas con clientes existentes o potenciales o a través de la coordinación de empleados en distintas áreas o incluso diferentes locaciones. Pero las compañías internacionales se enfrentan un reto en particular: el idioma.

El informe de negocios sociales de la MIT Sloan Management Review (2014) reveló una paradoja interesante: si bien los encuestados que laboran para multinacionales aseguraron que trabajan de manera más efectiva con otros países gracias a las redes sociales, también señalaron que habían originado nuevas problemáticas. Conforme hubo mayor conectividad virtual, las diferencias del lenguaje se acrecentaron.

Manejar una base de clientes internacional

Este problema es quizás más agudo en las interacciones con el cliente. La aerolínea holandesa KLM, que ha estado a la vanguardia en el uso de redes sociales para comunicarse con el cliente, señaló que tener un equipo que domine las lenguas suficientes como para lidiar con sus clientes, es todo un reto para la mayoría de las empresas. No obstante, si se quiere tener éxito en este ámbito, poco puede hacer una compañía salvo conectar con las personas en su propio idioma. Las herramientas de traducción pueden ayudar para responder, pero siguen siendo soluciones imperfectas, sobre todo en el contexto específico de las redes sociales: las conversaciones en Twitter, con sólo 140 caracteres, suelen ser difíciles de traducir, incluso para quienes dominan el idioma.

Un consejo: si cuentas con una base de clientes internacional, asegúrate de que tu equipo de redes hable varias lenguas con fluidez y no los concentres a todos en una misma ubicación geográfica. Puede ser más fácil coordinar un equipo —sobre todo uno experto en redes sociales— en diversos países, que buscar todo el personal con las habilidades necesarias en una sola ubicación.

Las iniciativas internas también cuentan

A nivel interno, las corporaciones también batallan con la barrera del idioma, un problema especialmente grave en las grandes multinacionales. Los autores de un reciente artículo de la Harvard Business Review apuntan que, si las políticas de recursos humanos no atienden la cuestión del idioma, podrían caer en una peligrosa trampa, pues serían vulnerables a los malos entendidos, la falta de comunicación y las asperezas entre los trabajadores de la empresa. Las redes sociales sólo empeoran la situación, porque resaltan estas tensiones a diario. En efecto, la ausencia de una estrategia lingüística puede constituir una barrera inquebrantable para las ventajas que se espera obtener de las redes sociales, sobre todo en una empresa que utiliza varias lenguas en sus actividades cotidianas.

Aparentemente, la solución es fácil: elegir una lingua franca para la plataforma de redes sociales. La empresa química BASF empleó esta estrategia: basándose en que hay 4 veces más hablantes de inglés que de alemán en el mundo, lanzaron una plataforma interna en Estados Unidos y no en su natal Alemania, para que tuviera contenido en inglés. BASF temía que si lanzaba la iniciativa en su sede alemana, el alemán se convertiría en el idioma dominante y, por lo tanto, excluiría a los empleados que no lo dominaran.

Los inconvenientes de este enfoque son evidentes: a pesar de que estadísticamente el inglés se habla más, es un error suponer que todos los empleados lo dominan. Otro problema, un tanto más sutil, es que incluso si los trabajadores tienen un buen nivel de inglés, cabe la posibilidad de que se sientan menos dispuestos a hablarlo que su lengua materna.

Cuando realizamos nuestra propia investigación, en una multinacional, fuimos testigos de estas complicaciones. A pesar de que se había instaurado una lengua “oficial” para la plataforma, seguía habiendo malentendidos lingüísticos y los empleados se sentían renuentes a utilizar las redes internas. Un encuestado indicó que el uso de la plataforma consumía demasiado tiempo, porque tenía que traducir todas las actividades a una lengua con la que se sintiera más cómodo antes de responder o solicitar algo. La alternativa más fácil para quienes tienen que usar un idioma que no hablan, por desgracia, es simplemente dejar de usar la plataforma. Muchos trabajadores se ven obligados a tomar esta decisión cuando las empresas no toman en cuenta la diversidad lingüística de su fuerza laboral.

Implementar el dualingüismo

Cuando el objetivo es mejorar la comunicación interna, los beneficios de mantener a los trabajadores en su zona de confort son claros. Para empezar, se pueden hacer importantes colaboraciones fortuitas; por lo tanto, creemos que el dualingüismo sería más eficaz para utilizar las redes sociales internas en grandes corporaciones. El dualingüismo, en donde se emplea una lengua oficial y otra(s) para interacciones informales o proyectos locales, tiene como beneficios tanto el libre flujo de ideas como la creación espacios de camaradería entre personas que compartan el mismo idioma.

La lengua “oficial” —utilizada sobre todo en interacciones formales y en redes internas, grupos de trabajo o informes— permite que la información relevante fluya mejor por toda la plataforma hasta donde pueda ser útil y necesaria. Al mismo tiempo, permitir un flujo de ideas en el idioma nativo de los equipos/proyectos informales dirigidos al mercado local puede ser productivo. Por su parte, los grupos informales suelen dedicar su tiempo a hobbies o intereses comunes, los cuales pueden representar puertas de enlace para utilizar las redes internas. Las personas utilizan las plataformas, antes que nada, para interactuar con los grupos “divertidos”, pero así es más probable que se queden para su uso formal. Cuando los empleados conectan así, se promueven los vínculos transfronterizos que de otra manera no existirían. Las personas con las que uno comparte intereses personales pueden ser muy diferentes a las de su grupo de trabajo o departamento, por lo que hay un incentivo para que los contactos personales se vuelvan puntos de acceso para traspasar las fronteras de los objetivos comerciales, cuando sea necesario.

Asimismo, bajo ciertas condiciones, puede permitirse que los proyectos locales se lleven a cabo en la lengua local. Si los proyectos conservan el idioma “oficial” de la empresa, los empleados de otras regiones pueden buscar y acceder al trabajo que de otra forma sería casi inexistente para ellos. Por otro lado, mantener los proyectos en la lengua local puede permitir que los equipos colaboren de manera más eficaz con los socios relevantes. Si el equipo está trabajando en estrecha colaboración con socios o clientes locales, sería ilógico esperar que ellos o los empleados se adapten al idioma oficial de la empresa o suponer que los miembros del equipo van a traducir continuamente las actividades en beneficio de los socios.

Al final, esta cuestión es delicada y deberá resolverse según el caso, pero sobre todo dependerá de con quién se desee colaborar mejor.

SOBRE LOS AUTORES

Gerald C. (Jerry) Kane es profesor asociado de sistemas de información en la Escuela de Administración Carroll del Boston College y editor invitado de la MIT Sloan Management Review para la Iniciativa Social Business Big Idea. Puedes contactarlo en gerald.kane@bc.edu y en Twitter como @profkane. Mohamed-Hédi Charki es profesor asociado de Estrategia y Gestión de la Información Estratégica en la EDHEC Business School en Roubaix, Francia. Nabila Boukef es profesora asociada en la Escuela de Negocios ESDES de la Universidad Católica de Lyon, Francia.

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